coachingstraject afbeelding 5 fases coachtraject

Coachingstraject: 8 gesprekstips deel 2

Hierboven staan de fases in een coachingstraject. Het is de bedoeling dat je dit stapsgewijs doorloopt en pas naar de volgende fase gaat als de voorgaande fase goed is afgerond. Wil een coachingstraject effectief zijn dan moet je als coach over voldoende gespreksvaardigheden beschikken om dit traject succesvol te kunnen begeleiden. In het eerste deel hebben we door een aantal voorbeelden uit de praktijk te benoemen aangegeven welke gesprekstechnieken je absoluut aandacht moet geven in elk coachingstraject. In dit vervolg zullen we weer aan de hand van praktijkvoorbeelden die mis gaan, een korte toelichting geven en dan wat tips. Doe er je voordeel mee. Als je meer wil weten over wat wij op dit gebied doen, kijk dan bij onze coaching of bij onze leergang coachen van collega’s.

Veel leesplezier!

Ad van Heijst en Petri Elemans

Fout 6: In het coachingstraject ligt de coachvraag niet op het juiste niveau. 

Voorbeeld uit de praktijk hoe het niet moet: De coachvraag ligt niet op het juiste niveau?

Femke werd door haar leidinggevende naar Ad gestuurd met de vraag om ondersteuning. In het eerste gesprek gaf ze stellig aan dat ze het vooral praktisch wilde houden. Het moest allemaal niet te diep gaan. Ze wilde vooral handvatten wat wel en niet te doen. Ze wilde wel een coach, maar geen psycholoog, en het moest alleen maar over het werk gaan. Dus wat haar betreft was haar leerdoel om beter om te leren gaan met de ervaren werkdruk. Ze kreeg zaken niet af, lag elke nacht te malen, werd wat humeurig en kreeg door dit alles steeds meer aanvaarinkjes met haar collega’s. Alle vragen naar mogelijke achtergronden werden afgekapt. In de regel gaan we een dergelijke coachingstraject niet aan omdat we verder willen kijken. Echter uit nieuwsgierigheid en door de bereidheid van Femke om er hard voor te werken, besloot Ad dit traject toch op zich te nemen. 

We gingen dus concreet heel praktisch aan de slag en keken wat ze nu deed, waar ze last van had en wat ze anders zou kunnen doen. We keken o.a. naar haar dagindeling, haar werkplanning en ze bedacht wat ze zou kunnen doen zodat ze efficiënter en effectiever zou kunnen werken. Gaandeweg kwam er meer vertrouwen en bedachten we ook wat Femke kon doen om rustig te worden zodat ze ’s nachts kon slapen. De vraag was steeds wat doe je nu precies, wat is het resultaat en als het niet goed is, wat zou je moeten leren om het anders te kunnen doen. Ondanks de inspanningen van Femke viel het resultaat tegen. De praktijk was best weerbarstig en regelmatig verviel ze in oude patronen. Hierdoor verloor langzamerhand het vertrouwen dat ze het ooit anders zou kunnen doen.

Echter langzamerhand nam het vertrouwen toe. We hebben toen de teleurstellende voortgang besproken. Femke zag in dat ze er zo niet kwam en het contract werd open gebroken. Ad kreeg toen toestemming om ook “andere vragen” te stellen en Femke bekeek per vraag of ze er wel of niet op zou antwoorden. De diepgang nam toe en Femke kwam er, kort door de bocht, achter dat haar drukte vooral te maken had met haar idee dat ze eigenlijk geen nee mocht zeggen. Dit kwam weer omdat ze bang was dat ze als ze nee zei ze niet aardig gevonden zou worden en afgewezen. Toen dat eenmaal boven water was, kon het coachingstraject pas écht beginnen en begonnen dingen te stromen. Uiteindelijk wist Femke waar ze stond en was ze in staat om vol overtuiging écht te doen dat goed voor haar was. 

Achtergrond: Hoe bepaal je de coachvraag in het coachingstraject?

Een coachingstraject is alleen succesvol wanneer je in staat bent om precies te achterhalen wat de coachvraag is én op welk niveau deze ligt. Wat is dat nu op een juist niveau? Hierbij gaan we uit van de logische niveaus van Bateson en Dilts. Uitgangspunt is dat de niveaus elkaar beïnvloedden. Hoe “hoger” in de piramide hoe meer invloed. Voor het succes van ieder coachingstraject is het essentieel dat je weet op welk niveau de vraag precies ligt. In het bovenstaande voorbeeld van Femke lag de eerste coachvraag op gedragsniveau. Welke vaardigheden moet ze leren om dat te kunnen. Het voorbeeld gaf ook aan dat dat niet werkt omdat haar vraag eigenlijk op een ander niveau ligt. Ze heeft o.a. last van haar overtuiging dat ze altijd aardig moet zijn. Bij de coaching ga je dan op identiteitsniveau op zoek naar waar die overtuiging nu vandaan komt. 

Stem af en stel de juiste vragen!

Voor het bepalen van de coachvraag zet je gesprekstechnieken als goed luisteren,  samenvatten en doorvragen in. Belangrijk hierbij is ook dat je je afstemt op de ander en kijkt of het allemaal kloppend (congruent) is wat de ander zegt. Je kijkt hierbij naar de lichaamstaal en luistert hoe iemand iets zegt. Als ervaren coaches merken wij dat we vaak intuïtief aanvoelen of iets dat iemand zegt wel of niet klopt. De uitdaging is dan om dat bespreekbaar te maken. In de regel kom je dan in het gesprek waar je moet zijn. In deze fase is het ook belangrijk dat je de juiste vragen stelt die bij het betreffende niveau horen. De vraag waarom iemand iets vindt, hoort niet bij het vaardighedenniveau en moet daarom daar ook niet gesteld worden. Na de uitleg van het model wat toelichting en voorbeelden als het gaat om welke vragen op welk niveau horen. 

Het is prima als coachvragen gaandeweg het coachingstraject veranderen!

De praktijk leert dat vaak tijdens het traject de coachvraag steeds specifieker wordt en regelmatig wat afwijkt van de oorspronkelijke vraag en op een ander niveau ligt. Dit komt doordat je in een goed coachtraject altijd op zoek gaat naar eventuele patronen. Dan is er vaak sprake van voortschrijdend inzicht en komt de oorspronkelijke vraag op een ander niveau te liggen. De coachvraag waar eerst mee gekomen is, is dan een symptoom van een onderliggend probleem. Als dat dan opgelost is, heeft dat altijd direct effect op andere zaken. Ook bij onze leergang verschoof zeker in het begin de leervraag van de cursisten regelmatig. Net als bij Femke kwam deze bij de meeste cursisten op een hoger niveau te liggen. Onze ervaring is dat het specifiek helder krijgen van de vraag en welk niveau deze ligt voor een groot gedeelte al de oplossing is van het coachingstraject.

Logisch model Bateson en Dilts

Korte toelichting Logisch model

Het voert nu te ver om uitgebreid op de logische niveaus in te gaan. Maar toch hier een korte toelichting. Het effect van elk niveau is dat het de informatie van het onderliggende niveau organiseert en richting geeft. Het veranderen van iets op een hoger niveau zal onvermijdelijk effect hebben op lagere niveaus. Het veranderen van iets op een lager niveau kan, maar hoeft niet per sé effect te hebben op de hogere niveaus. Onderstaand de niveaus van leren en veranderen; elk niveau abstracter dan het onderliggende niveau, maar met een hogere mate van invloed. 

Ieder niveau heeft zijn eigen vragen!

Zoals al eerder aangegeven is het van essentieel belang dat je helder krijgt op welk niveau de coachvraag ligt. Om dat helder te krijgen moet je in je coachingstraject op het juiste moment de juiste vragen stellen. Doe je dat niet dan kom je niet bij de vraag waar het eigenlijk om moet draaien. Realiseer je wel dat bij ieder niveau een andere soort vragen hoort. 

Voorbeelden van vragen bij de verschillende niveaus.

Elk niveau heeft zijn eigen vragen en afhankelijk van de vraag krijg je een heel ander gesprek. Hier wat voorbeelden van de verschillende vragen.

Niveau Omgeving: Hier stel je vragen als: 

  • Waar, wanneer en met wie (niet)?
  • Waar ben je?

Niveau Gedrag: Hier stel je vragen als:

  • Wat kun je doen?
  • Wat doe je (al)?

Niveau Vaardigheden: Hier stel je vragen als:

  • Wat kun je?
  • Welke vaardigheden, deugden, capaciteiten en vermogens heb je?

Niveau Overtuigingen: Hier stel je vragen als:

  • Waar geloof je in (over het doelvermogen)?
  • Waarover moet je overtuigd zijn om dat te kunnen? Waarin moet je geloven?

Niveau Identiteit: Hier stel je vragen als:

  • Wat zegt dat over jou?
  • Wie ben je?

Niveau Zingeving: Hier stel je vragen als: 

  • Wat was je motivatie waarvoor deed je het?
  • Wat wilde je bijdragen door dat te doen?

Bovenstaand wat voorbeeldvragen. Echter wil je meer coachvragen van de verschillende niveaus ontvangen, klik op onderstaande button en laat je e-mailadres achter en ontvang een pdf. 

Ja, ik wil graag een pdf met coachvragen hebben behorende bij de logische niveaus.

Tip: Vraag bij een coachingstraject altijd door en ga op zoek naar het juiste niveau. 

Zoals hierboven aangegeven is het essentieel dat je als coach in je coachingstraject door blijft vragen en daarbij ook de verschillende niveaus aftast door vragen op dat niveau te stellen. Dus stel ook een keer de vraag over overtuigingen, waar geloof je in en de vraag over identiteit, wat zegt dat over jou. Op grond van de reactie maak je dan op of je op het goede spoor zit. In het voorbeeld van Femke zijn we verder gaan zoeken naar waarom er zo weinig voortgang zat in het traject. Uiteindelijk kwamen we toen via efficiënt werken (gedrag), bij leren nee zeggen (vaardigheid) , bij aardig gevonden worden (overtuiging) en vervolgens bij haar zelfbeeld (identiteit) terecht. Toen we daar eenmaal waren hadden we waar het over moest gaan duidelijk en konden we gericht gaan werken aan een oplossing.

Fout 7: Het nieuwe is (nog) niet geautomatiseerd! 

Voorbeeld uit de praktijk hoe het niet moet:  Bij drukte terugvallen op het oude bekende.

In een zorgorganisatie begeleiden wij teams bij het anders gaan werken. Het uitgangspunt daarbij was dat er anders gedacht moest worden over de leefomgeving van de bewoners. Van oudsher beschouwden de zorgprofessionals het huis en ook de woonruimte als zijnde van hen. De bewoners waren in zekere zin op bezoek. En zij waren ingehuurd om goed voor de bewoners te zorgen. Dat betekende ook dat ze de regie van de bewoners overnamen en hierdoor in zekere zin ook bepaalden wat goed voor hen was. Het gevolg hiervan was dat ze wanneer het volgens hen nodig was binnen kwamen om hun ding te doen. Dit ging allemaal trouwens wel heel erg liefdevol en met grote betrokkenheid naar de bewoners. Echter o.a. in het kader van Waardigheid en Trots moest het anders. De autonomie en de eigen regie van de bewoner moest voorop staan. 

Dat betekent automatisch dat de leefomgeving van de bewoners is en dat de zorgprofessionals daar eigenlijk op bezoek komen. Dus niet meer binnen lopen, maar kloppen en vragen of je binnen mocht komen. Ook niet meer ongevraagd met meerdere collega’s pauzeren op een kamer van een bewoner zoals vroeger wel eens gebeurden. Dit hadden we uitgebreid en heel concreet besproken in de trainingen en de afspraak gemaakt dat er voortaan zo gewerkt ging worden. Alle teamleden waren het er uiteindelijk mee eens dat dat beter was en ze zouden elkaar daar in de praktijk op aanspreken. Zo werd er drie maanden heel aandachtig gewerkt. Echter tijdens de vakantie met weinig personeel en grote hitte realiseerde Ineke zich plotseling dat ze weer met drie andere collega’s aan het pauzeren was op de kamer van een bewoner die half aangekleed op het bed zat. 

Achtergrond: Alleen door veel oefenen kun je automatiseren!

Elk coachingstraject gaat altijd om het aanleren van nieuw gedrag. Het lastige hierbij is dat iets nieuws doen veel energie kost. Want je moet er steeds bewust bij nadenken. Daarom automatiseert ons brein. Automatiseren wil zeggen dat het onbewuste het voor een groot deel overneemt zodat het bijna vanzelf gaat. Als je iets vaker doet, hoef je er steeds minder over na te denken. Na verloop van tijd zit het er in. Denk maar eens terug hoe je hebt leren fietsen. In het begin moest je voor je gevoel alles tegelijk doen en dat koste heel veel energie. Nu doe je precies hetzelfde en kost het je bijna geen energie meer. De uitdaging is dat dat nieuwe gedrag een soort gewoonte wordt. Het lastige is dat we in veel gevallen niet blanco beginnen. Er is dan oud ‘ingeslepen’ (geautomatiseerd)  gedrag waar we vanaf willen. Dat is patronen veranderen.

Wat voorbeelden van patronen: 

Een coachingstraject:

Rick kwam bij Petri en wilde assertiever worden. Hij had de neiging om als hij iets zei, dit gelijk weer te bagatelliseren. Dus heel stellig zeggen dat hij iets niets vond, om dan gelijk er achter aan zeggen dat hij het in zekere zin wel begreep. In het coachingstraject merkte Petri dat op en maakte hem er op attent. Hij had niet door dat hij dat deed. Bij het doorvragen bleek dat hij het eerste echt meende maar dat hij het ook rot vond om dat te zeggen. Daarom zei hij dat andere ook. Uiteindelijk kwam hij tot de conclusie dat hij zichzelf structureel kleiner maakte dan hij wilde zijn. Hij wilde leren om dit voortaan niet meer te doen en dat was best lastig omdat dat patroon in hem zat. Interessant hier is dat ook iets niet meer doen eigenlijk ook iets nieuws leren. 

Een zorgteam:

Bij de begeleiding van de eerder genoemde zorgteams kwamen we er achter dat er als het gaat om de organisatie van het werk er heel veel vaste patronen waren. Zo waren er ongeschreven regels hoe laat iedereen uit bed moest zijn, hoe er gegeten werd, hoe laat iedereen koffie en thee dronk, van hoe laat tot hoe laat het middagdutje was en hoe laat iedereen naar bed moest zijn. Een andere ongeschreven regel was hoe laat de collega’s met elkaar even pauzeerden om bij te praten. Het hele werkschema was daarop ingericht en de zorg voor de bewoners werd daar omheen georganiseerd. Op zich trouwens werd dit ritme wel als positief door de meeste bewoners beoordeeld in de klanttevredenheidsonderzoeken. Echter de organisatie wilde in het kader van Waardigheid en Trots meer vraaggericht gaan werken en meer eigen regie voor de bewoners. De zorgvisie werd aangepast en de teams werden kleiner.

Andere visie heeft gevolgen voor de organisatie

Het gevolg hiervan was dat het werk anders werd georganiseerd. De roosters werden aangepast op de behoefte van de bewoners en er was veel meer een op een zorg. Het gevolg hiervan was dat de bewoners en de mantelzorgers blijkend uit tevredenheidsonderzoeken nog betere scores gaven. Echter de organisatie van het werk veranderde hier ook door. De vaste rustpatronen (koffie, thee en lunch met collega’s) die er jaren waren vielen plotseling weg. Dat was weer lastig voor de zorgprofessionals. Het gevolg hiervan was dat ze toch probeerden elkaar tijdens de dienst te ontmoeten. Telkens als dat voor kwam spraken de leidinggevenden hen daarop aan dat dat niet de bedoeling was en langzamerhand werd het minder en maakte de zorgprofessionals zich het nieuwe werken eigen. Echter toen het heet en druk werd en er door vakantieperikelen stress ontstond kwam het oude patroon weer naar boven. 

Oefenen, oefenen en nog eens oefenen!

Bovenstaande voorbeelden geven aan hoe lastig het is om patronen te doorbreken. In een eerder artikel hebben we hier al wat van gezegd. Het enige dat helpt om je het nieuwe eigen te maken is met aandacht oefenen en ‘vlieguren’ maken. Dan slijt langzamerhand het nieuwe patroon er in. In onze begeleidingstrajecten met teams en bij ieder coachingstraject hameren wij daar altijd op. Veel verandertrajecten gaan fout omdat er onvoldoende aandacht is voor het gat tussen iets weten en iets doen. 

Vaak weten mensen iets wel maar lukt het hen niet om dat in de praktijk ook daadwerkelijk te gaan doen. De waan van de dag neemt het dan over en het nieuwe geleerde wordt dan uiteindelijk toch niet gebruikt in de praktijk. In iedere leerfase gaat het om ‘vlieguren maken’ en het inslijpen van nieuwe patronen. Dit inslijpen lukt alleen als je het heel veel met aandacht doet. Vooral in het begin is het belangrijk dat je gewoon aan de slag gaat (oefent) en alert blijft. Dat betekent dat je reflecteert hoe het gaat en vervolgens actie onderneemt als het niet goed gaat. 

Stimuleer het leerproces. Leer in de praktijk en koppel terug!

Daarom is het belangrijk dat je daar als coach en trainer bovenop zit. Bij iedere teamtraining en in elk coachingstraject stimuleren we mensen om daadwerkelijk aan de slag te gaan. Daarna nemen we bij elk contactmoment altijd de tijd om stil te staan. We bespreken dan zowel wat goed gaat, als wat nog beter kan. Dit is in onze ogen leren.

Bij veel opleidingen is er veel aandacht voor het overdragen van kennis. Echter het oefenen en vervolgens evalueren wordt nauwelijks gedaan. Het gevolg is dat er dan vaak uiteindelijk nauwelijks iets verandert. Wij werken volgens de 70-20-10 regel. Uitgangspunt is voor ons dat je een vak voor 70% op de werkvloer leert. Om dat succesvol te kunnen doen is het belangrijk dat er een goede basis is gelegd met kennis (10%), dat er goede begeleiding is (20%) en dat geoefend wordt in die praktijk. En dat geleerd wordt om kritisch naar het effect te kijken.

In elk coachingstraject of begeleidingstraject gaat het altijd om het effect:

Uitgangspunt van alle gedragsveranderingen is dat je een ander effect wil bereiken. Belangrijk hierbij is ook dat er stilgestaan wordt bij de succeservaringen wanneer het nieuwe gedrag het beoogde effect heeft. Door intensief te oefenen en te evalueren ga je via onbewust onbekwaam via bewust onbekwaam naar bewust bekwaam naar uiteindelijk onbewust bekwaam. Dat is een lange weg met veel hobbels en terugval mogelijkheden. Daarom is het belangrijk dat in elk leertraject altijd de focus ligt op oefenen, evalueren, verbeteren en weer opnieuw doen. 

Bij evalueren gaat het om reflecteren op je eigen gedrag. Wat heb je precies gedaan, wat was het resultaat en wat betekent dat voor de volgende keer. Wat er allemaal bij reflecteren komt kijken hebben we beschreven in het artikel “Zelfreflectie: Hét instrument voor persoonlijke groei.” 

Leren volgens HEEL opleidingen

Hoe ziet het aanleren van ander gedrag er nu volgens ons uit en hoe weet je dat je überhaupt wat je moet leren? 

Als ezelsbruggetje hanteren wij voor leren het bijgaande ‘HEELmodel’. 

coachingstraject leercirkel van HEEL

Elk leertraject begint met het Herkennen van een situatie. Wat speelt er precies en is deze situatie te vergelijken met een andere situatie. Hoort het bij een patroon. 

Vervolgens gaat het om Erkennen van je eigen rol. Uitgangspunt is dat jij alleen jezelf kunt veranderen. Veel leertrajecten gaan mis omdat de cursisten het buiten zichzelf leggen. Het ligt aan de leerling of cliënt en niet aan hen. 

De volgende fase is Exploreren waarin je andere dingen uit gaat proberen. Dat is de oefenfase waarin je aan de slag gaat met het nieuwe. Zo vind je als het goed is al werkend een oplossing die bij je past. 

De laatste fase is het leren waarbij je echt aan de slag gaat met het nieuwe en dat ingeslepen probeert te krijgen.

Drijfveren om ander gedrag aan te leren.

Er zijn wat ons betreft twee belangrijke drijfveren om iets te gaan leren. Ofwel wil je iets heel erg graag ofwel je hebt ergens heel veel last van en wil dat niet meer maar ‘iets’ anders. In het eerste geval heeft Ad veel ervaring als coach en in het tweede geval is Petri daar heel goed in. Essentieel om verder te komen is dat de coachee situaties en patronen gaat herkennen en inziet dat ie daar zelf de hoofdrol in speelt en dat hij altijd een keuze heeft. Ofwel accepteren hoe het is ofwel iets anders gaan doen. Dat is de basis. Als dat inzicht er is, bepaalt de coachee of zijn drijfveren voldoende motivatie zijn om het anders te gaan doen. Als dat een volmondig ja is kun je vervolgens gaan kijken wat er verder mogelijk is om daarna aan de slag te gaan met het oefenen.  

Tip: Onderschat niet de hardnekkigheid van oude patronen. 

Het inslijpen van nieuw gedrag lukt alleen als je veel oefent, evalueert en je steeds bewust bent dat het best lang duurt voordat iets er helemaal in zit. De stap van onbewust onbekwaam naar onbewust bekwaam kan alleen maar gezet worden door heel veel ‘vlieguren’ te maken. Dus oefenen, evalueren, oefenen, evalueren, etc. Dit steeds bewust zijn dat je het nog moet leren kost extra energie omdat het nog niet geautomatiseerd is. Vooral bij drukte en bij stress situaties is de neiging om weer in het oude bekende gedrag te vallen erg groot. Wees daar bij alle verandertrajecten alert op en ga er niet van uit dat het als het eenmaal een beetje loopt, klaar is. Bouw daarom structureel regelmatig momenten in om te kijken of de ingezette verandering nog steeds loopt. 

Fout 8: Afronding en afscheid. Het coachingstraject wordt niet (goed) afgerond!

Voorbeeld uit de praktijk hoe het niet moet: Het coachingstraject heeft een open eind.

Burn-out begeleiding

Irene kwam met burn-out verschijnselen bij ons. Ze liep vast in haar werk, sliep nog nauwelijks en haar energieniveau was bedroevend laag. Hierdoor werd haar lontje korter en korter en begon ze uit te vallen. Haar vraag was handvatten hoe hier mee om te gaan en hoe gezond terug te keren naar haar werkplek. Dit werd een lang traject waarbij steeds gekeken werd hoe Irene gezond zou kunnen terugkeren. Ondanks kleine succesjes was er elke keer weer een terugval. Uiteindelijk zag Irene in dat gezond terugkeren voor haar in deze werksituatie geen optie meer was. Ze besloot om het gesprek met de werkgever aan te gaan en er een vaststellingsovereenkomst opgesteld en het arbeidscontract werd ontbonden. Dit gaf lucht en Irene kwam langzamerhand weer in haar energie. Feitelijk was hiermee het coachingstraject afgesloten want de coachvraag was niet meer relevant. 

Eigen bedrijf beginnen

Echter in het laatste gesprek gaf Irene aan dat ze interesse had om een eigen bedrijf op te starten. Ad die haar begeleidde heeft ruime ervaring met het begeleiden van startende ondernemers en dacht enthousiast met haar mee. Irene stelde dat erg op prijs en zonder dat het oude traject formeel werd afgesloten werd er weer een vervolgafspraak gemaakt om daar over door te praten. Het eerste traject werd abusievelijk niet afgerond en er werden geen nieuwe afspraken gemaakt over het vervolgtraject. Het gevolg is dat Irene nog regelmatig met veel plezier langs komt. Hoewel dit alles heel organisch is gegaan en het voor Irene heel goed voelt is het toch een voorbeeld hoe het niet moet. Er lopen nu feitelijk twee coachingstrajecten door elkaar en dat is zowel voor Irene als voor Ad verwarrend. Daarom is toen dit duidelijk werd besloten om beiden trajecten formeel af te sluiten. 

Achtergrond: Elk coachingstraject heeft een begin en een einde!

Het succes van ieder leertraject staat of valt met het feit of de coachee of het team het uiteindelijk zelf kan. Dit is het doel van elk traject en de eerder genoemde rol van de coach/trainer/begeleider is altijd ‘slechts’ ondersteunend. Echter bij ieder leertraject, zeker als het wat langer duurt, komt het wel eens voor dat degene die iets moet leren de coach de rol van alwetende geeft. Met het gevolg dat er een beetje op de coach geleund wordt. Op zich is dit voor de coach zeker in het begin een fijn gevoel. Het geeft je als mens het gevoel dat er naar je geluisterd wordt en dat je iets bij draagt. Dus als de  coachee of het team met een vraag komt waar je ook wat mee kunt waarom dat ook niet oplossen. Echter voor het begeleidingstraject is het funest omdat zaken door elkaar gaan lopen. 

Wanneer een (team)coach dat signaleert is het raadzaam om dat meteen te bespreken. Zo is er per coachingstraject maar een coachvraag. Daarom sluit eerst dat coachingstraject af voordat je een nieuw opstart. Zo blijft het voor iedereen duidelijk. Markeer daarom net als in de beginfase ook de eindfase duidelijk. Dat betekent dat je elk traject formeel afsluit en evalueert. Benoem wat er geleerd is en wat nog te leren is. Belangrijk hierbij is dat de coachee dat zelf benoemt en aangeeft wat hij nu anders gaat doen. Maak dat samen zo concreet mogelijk en vraag door. Bespreek ook wat hij zelf kan doen om te voorkomen dat het nieuwe weer wegzakt. Alleen zo is er een goede kans dat het geleerde ook daadwerkelijk beklijft. 

Tip:  Markeer zowel het begin als het eindpunt van ieder traject. 

Belangrijk bij de afsluiting is een goede evaluatie en formele afronding. Kijk wat de vraag voor ondersteuning was en wat de ondersteuning heeft opgeleverd. Wat kan de coachee/het team nu wel dat ze eerst niet konden. Belangrijk tijdens het leertraject is dat de coachee of het team steeds weet dat ze er na verloop van tijd alleen voor staan. Dat komt de effectiviteit ten goede. Ze moeten zelf het geleerde in de praktijk brengen. Maak gedurende het traject en zeker ook op het einde steeds duidelijk dat ze zelf aan het roer staan. De oplossing die bedacht is, moet altijd de voor hen best mogelijke oplossing zijn. 

NB: De fout die zeker in het begin veel coaches maken is dat ze zichzelf ook probleemeigenaar voelen. Het gevolg hiervan is dat ze een oplossing bedenken waarvan ze zelf vinden dat dat de beste is. Onbewust (suggestief) werken ze daar naar toe. Zonder zich af te vragen of dat ook voor de ander de beste oplossing is. Kijk als begeleider altijd vanuit een afstand en door de ogen van ander of dat ook voor hem de beste oplossing is en check dat steeds en zeker ook bij de eindevaluatie.

Samenvatting: coachingstraject en gesprekstechnieken.

Door veel gemaakte fouten te benoemen blijkt hoe complex een coachingstraject wel niet is. Als (team)coach moet je best veel verschillende gesprekstechnieken beheersen. Hier op een rij nog een keer de verschillende vaardigheden die je moet beheersen en de samenhang. 

De ‘harde’ kant: Het coachproces

Je moet de “harde kant” van het coachingstraject met de grondbeginselen en de verschillende stappen van oriëntatiefase tot het afronding onder de knie hebben. Die heb je nodig om de vraag goed te kunnen achterhalen en de beantwoording in gang te zetten. Hierbij willen we nog wel opmerken dat je alleen met een volgende fase verder kunt als de voorgaande fase goed doorlopen is. Mocht je tijdens je gesprek bijvoorbeeld merken dat ofwel de vraagstelling niet meer helder is ofwel het contract begin te schuren ga dan wat stappen terug en begin opnieuw. Doorgaan terwijl de voorgaande stappen niet goed afgesloten zijn leidt tot niets. 

De ‘zachte kant: Het contact

Hetzelfde geldt voor het contact tussen beiden partijen. Dat is essentieel. Dat is de brandstof van elk traject. Als dat er niet is, gebeurt er niets. Als dat er wel is heb je heel veel krediet en kun je de eerder genoemde fouten maken zonder dat de relatie onherstelbaar beschadigd wordt. Dan begin je gewoon opnieuw en dat begint weer bij mentaal afstemmen en opnieuw contact maken. 

Tip: Maak contact en oefen! 

Contact is het sleutelwoord in elk begeleidingstraject. Wat ons betreft is er geen succesvol coachtraject mogelijk zonder echt contact. Dus investeer daarin en sta open voor de gedachtewereld van degene(n) die je begeleidt. Dan hoor je wat de ander bedoelt te zeggen en dan kun je de vragen stellen die nodig zijn. Wanneer je voelt dat er minder contact is bespreek dat gewoon en begin gewoon weer opnieuw. Verder is coachen vooral heel veel oefenen met aandacht. Dus ga gesprekken voeren, stel jezelf ook af en toe kwetsbaar op en vergeef jezelf dat je nog niet alles weet. Hoe meer vlieguren je met aandacht maakt en evalueert. Hoe beter je als coach/begeleider wordt. Echter wil je nog wat meer diepgang en begeleid oefenen kijk dan of onze leergang coachen van collega’s wat voor je is. 

Heel veel succes.

Petri en Ad

Gesprekstechnieken en het coachingstraject.
Ontvang het gehele artikel als PDF.