Coachen op het werk is een krachtige manier om iemand te begeleiden om iets onder de knie te krijgen dat hij lastig vindt. Daarbij zijn twee ‘soorten’ coachen te onderscheiden. Soms is dat coachen zeer directief en vertel je gewoon wat de ander moet weten, of doet het voor. Soms is het procesgericht en gaat het wat ‘verder’ omdat je voor het meeste effect aan moet sluiten bij de belevingswereld van de ander. Omdat wanneer je dat doet het ‘geleerde’ sneller eigen wordt én beter beklijft. De uitdaging bij het coachen op het werk is vooral weten wat je, wanneer als werkcoach moet doen. In onze ogen zou iedereen die mensen begeleidt dit moeten beheersen.

Echter het begeleiden en coachen op het werk gaat helaas regelmatig fout. Soms bereikt de begeleider of ‘coach’ ondanks alle goede bedoelingen en inspanningen eerder het tegendeel. Interessant is om te weten wat je vooral wél en wat je vooral níet moet doen om iemand succesvol te kunnen coachen op het werk.

Wij coachen zelf al vele jaren en leiden al een vijftiental jaar mensen op om te coachen in onze leergang coachen van collega’s. Daarbij gaan we in op wat coachen nu werkelijk is en geven we aan wanneer welke vorm van coachen op het werk prima in te zetten is.

Daarnaast hebben we o.a. op verzoek van oud studenten ook een training Verdiepend coachen gemaakt. In deze praktische training frissen we de basiskennis op, reiken nieuwe methodieken aan en gaan meer de diepte in. Ook hier staat leren door het gewoon te doen centraal.

In deze bijdrage delen we onze kennis en gaan we uitgebreid in op wat er allemaal komt kijken wanneer je mensen mag begeleiden of coachen op het werk. 

Veel leesplezier

Petri Elemans en Ad van Heijst

NB: Om het leesbaar te houden gebruiken we voornamelijk de mannelijke vorm. Dus overal waar hij, zijn en hem staat kan je ook zij, haar en haar lezen.

Alle elementen van coachen op het werk!

In onderstaand schema staan alle items die komen kijken bij het begeleiden en coachen op het werk. In deze bijdrage geven we een nadere toelichting op de verschillende elementen.

De basis om succesvol te kunnen coachen op het werk?

Wil je succesvol coachen op het werk dan is er een aantal randvoorwaarden waaraan voldaan moet worden. Te weten;

• Het contact. Is er voldoende wederzijds vertrouwen tussen de coach en de coachee? Beiden moeten het gevoel hebben dat het oké aanvoelt om samen een traject in te gaan.
• Het contract. Is het duidelijk wat de randvoorwaarden van het coachtraject zijn en wat beide partijen van elkaar kunnen verwachten?

Dit zijn de harde basisvoorwaarden om überhaupt een begeleidingstraject te kunnen starten. Echter er zijn nog meer zaken die relevant zijn om iemand succesvol te kunnen coachen op het werk. Te weten:

• De ‘mindset’ van de coach. Heb je er als coach vertrouwen in dat je de ander kan helpen, zonder het over te nemen? Ben je in staat om zonder oordeel en met een open blik met de ander ‘mee te lopen’? En heb je er vertrouwen in dat de ander zelf de voor haar/hem beste oplossing kan vinden? Ben je in staat om als coach open vragen te stellen vanuit interesse zonder te sturen?
• Zelfreflectie. Ben je aIs coach in staat om te reflecteren op je eigen gedrag in het coachproces? Om vervolgens je gedrag zodanig aan te passen dat de coachee zich comfortabel voelt? Hoe beter je als coach jezelf kent en in staat bent om naar je eigen gedrag te kijken. Hoe sterker je bent als coach.
• De vaardigheden. Beschikt je als coach over de benodigde vaardigheden om de coachee te kunnen helpen? Daarbij gaat het o.a. om de basisvaardigheden. Denk aan luisteren (zowel actief en diep of empathisch luisteren (Vraag hier de weggever aan voor empathisch luisteren)), de juiste vragen stellen op het juiste logische niveau. Maar vooral ook de verbinding aangaan zowel verbaal als non verbaal. Met als doel de ander te ‘lezen’ zodat deze uiteindelijk zelf inzicht krijgt in de vraag achter de vraag. Zodat deze kan achterhalen wat de beste oplossing is.
• Kennis van het coachproces. Ben je als coach in staat om je coachee vloeiend door het coachproces te leiden? Schakel je op een natuurlijke wijze tussen gewenste situatie, huidige situatie, hindernissen, hulpbronnen, beloning etc. zodat de coachee kan achterhalen wat zelf te doen om de eigen coachvraag te beantwoorden?
• Cirkel van invloed. Beperk je het coachen tot zaken die de coachee zélf in de hand heeft! De coachee moet ervan overtuigd zijn dat hij door zelf het heft in de hand te nemen, verder kan komen. Dus stuur daar bewust op en sta stil op wat de coachee zelf kan doen om zijn eigen cirkel van invloed te vergroten.

Deze randvoorwaarden zijn kritische factoren die bij elk begeleidingstraject of coachproces afgetikt moeten worden. In het vervolg van deze bijdrage staan we stil bij elk aspect en lichten we het een en ander toe. 

Het contact is essentieel bij coachen op de werkvloer!

Het eerste (coach)contact. De ‘klik’.

De basisvoorwaarde voor het coachen op de werkvloer is dat er echt contact is tussen de coach en de coachee. Er moet bij beiden een zogenaamde professionele klik zijn bij het eerste (coach)contact. Essentieel is dat de coachee het vertrouwen heeft dat de coach er voor haar/hem is. En de coach moet het vertrouwen hebben dat zij/hij de juiste persoon is die de ander verder kan helpen. 

Het contact tijdens het coachtraject

Dit basisgevoel is essentieel voor het succes van elk coachproces. En weet dat is een buikgevoel en dat klopt altijd. Dus stap niet in de valkuil dat je hoofd het overneemt. Of denk niet dat het zonder klik wel gaat lukken. Onze ervaring is dat dit dan zeer lastige trajecten worden waar echt niemand blij van wordt.

Voor een succesvol coachproces is het belangrijk dat er steeds ‘verbinding’ is tussen de coachee en de coach. Zonder verbinding gebeurt er niets. De coachee moet zich steeds gehoord en gezien voelen. De coach bereikt dit door continu alle aandacht te richten op wat de coachee te vertellen heeft. Daarbij voelt de coachee dat er respect is voor zijn gedachtegang en dat zij/hij er mag zijn.

De coach ‘staat open’ voor het verhaal van de coachee en luistert aandachtig, laat stiltes vallen, vat samen en vraagt door. Ook is er als vanzelf een non verbale klik. Je ziet dan dat de houding van de gesprekspartners voor een groot gedeelte overeenkomen. Dat geldt ook voor het stemvolume en de gebruikte woorden. Hoe meer de gesprekspartners fysiek op elkaar lijken, hoe meer verbinding er is. Dit alles geeft een wederzijdse vertrouwensband. Hierdoor voelt de coachee zich door de coach uitgenodigd om te vertellen wat er in haar/hem omgaat. Zonder dat er zaken weggelaten worden omdat er geen sprake is van enige schaamte.

Dus als je op het werk iemand toegewezen krijgt om te coachen zonder dat er bij beiden een klik is. Kaart dat dan gelijk aan en zoek een andere oplossing. Weet ook dat wel of geen professionele klik niets zegt over een van beiden. Alleen dat het niet past en dat is genoeg.

Wat te doen als het contact weg valt?

Nu zijn coaches ook maar mensen. Soms worden ze ook afgeleid door gedachten of doordat er onverwachts iets voorvalt en dan is het contact opeens weg. Wanneer dat het geval is, merkt de coachee dat intuïtief meteen op en valt vaak stil. Zodra dat het geval is, is het zaak om dit meteen te benoemen. Om vervolgens z.s.m. het contact weer te herstellen. Als de wederzijdse klik er is, gaat dat bijna weer als vanzelf en kan je de draad weer oppakken 

Vanuit onze praktijk:
In onze leergang coachen van collega’s maar ook in onze communicatietrainingen doen we regelmatig een korte ‘contactoefening’. De een is verteller en de ander luistert en maakt contact. Eerst aandachtig en na verloop van tijd laat de luisteraar zijn aandacht langzaam afdwalen. Bijzonder is dat mensen dat bijna meteen voelen en dat het voor beide partijen als zeer onplezierig wordt ervaren. Ofwel vallen ze stil, want er is geen interesse. Ofwel doen ze extra hun best om de aandacht van de ander weer te pakken. Op deze wijze laten we onze cursisten zelf ervaren wat het met je doet wanneer de aandacht van de ander wegvalt. Daarbij laten we ook voelen dat zelfs kort ergens anders aan denken of uit het oogcontact gaan al dit effect heeft. Dus multitasken wanneer je aan het coachen bent is ‘not done’.

Het contract, een must bij het coachen op het werk

Met contract bedoelen we dat je met elkaar duidelijke afspraken maakt over het begeleidingstraject c.q. coachtraject. Zodat beide partijen precies weten waar ze aan toe zijn. ‘Zo maar’ iemand, vaak goed bedoeld, op het werk een ‘beetje coachen’ zonder dat er duidelijke afspraken zijn, zorgt regelmatig voor onduidelijkheid en kan zelfs leiden tot fricties. Daarom is het belangrijk dat er vooraf overeenstemming bereikt wordt wat de begeleiding en het coachtraject precies inhoudt en wat daarbij de randvoorwaarden zijn.

Vooral als je met meerdere petten op werkt als coördinator of leidinggevende is het belangrijk dat degene die je aanspreekt bij elk contact helder heeft met welke pet op je het een en ander bespreekt. Want er is wel degelijk verschil of je als coach of als leidinggevende iemand vraagt waarom ze iets niet gedaan hebben.

Wat ons betreft zijn de volgende punten belangrijk om met elkaar te bespreken:

• Wat verwacht je van elkaar? Noodzakelijke voorwaarde voor een geslaagd begeleidingstraject is dat je met elkaar duidelijk bespreekt wat die begeleiding inhoudt. Vooral als je iemand begeleidt op de werkvloer. Wanneer en hoe geef je feedback op de werkplek en wanneer ga je met elkaar rustig zitten om het een en ander te bespreken. Belangrijk is wel dat je als coach het traject niet overneemt. Dus spreek af dat degene die je begeleidt zelf de regie heeft over zijn leertraject en ook zelf het proces bewaakt. Dat betekent bijvoorbeeld dat hij daadwerkelijk aan het werk is. Denk hierbij aan bijvoorbeeld een reflectieverslag maken, afspraken noteren met zichzelf en nakomen, en zelf dingen uitzoeken of iets uitproberen. Als begeleider of coach ondersteun je de ander om te ontdekken wat hij zélf kan doen of laten om zijn doel te bereiken. Hij is aan het werk en jij ‘loopt mee’, stelt vragen en bewaakt mede de voortgang van het begeleidingstraject. Belangrijk is om daar vooraf aan de start van de begeleiding duidelijkheid over te hebben zodat beide partijen weten waar ze aan toe zijn.
• Wat is het doel van het traject? Welke leervragen heeft de coachee en waar moet het coachtraject precies over gaan. Hoe concreter hoe beter. Zonder duidelijke afspraken daarover kan het traject richtingloos worden. Wat wij merken is dat het meestal toch enige tijd duurt voor dit doel helemaal helder is. Immers in het begin weet je niet wat de ander niet weet. Dus heb het daar regelmatig met elkaar over.
• Wanneer is er echt contact tussen de coach en de coachee om in alle rust met elkaar in gesprek te gaan? Het is belangrijk om daar duidelijke afspraken over te maken. Vooral bij coachen op het werk (de werkvloer) is het ook zeer belangrijk om momenten te prikken dat je er samen ‘voor gaat zitten’. Zeker als het gaat om de wat ‘complexere’ zaken is absoluut veiligheid, rust en ruimte nodig om dat samen goed te bespreken.
• Wat bespreek je wel en niet met elkaar? Veiligheid en openheid zijn in onze ogen noodzakelijke voorwaarden voor een succesvol coachtraject op het werk. Daarom is het belangrijk om daar vooraf met elkaar afspraken over te maken. Zonder een solide basis van vertrouwen kan de coachee zich niet volledig openstellen.

Voorbeeld uit de praktijk

Wat wij meestal doen om onszelf als coach de nodige ruimte te verschaffen om ons ‘ding’ te kunnen doen, is afspreken dat we in principe alles mogen vragen. Met als aanvulling dat het aan de coachee is om daar al dan niet op te antwoorden. Wanneer de grens volgens de coachee bereikt is, stoppen meteen onze vragen. Daardoor houdt de coachee altijd de regie en bepaalt zijn eigen grens. Dat werkt prima want als je als coach steeds rekening moet houden met iets dat je niet moet vragen dan leidt dat ontzettend af. Denk aan de befaamde roze olifant waar je niet aan mag denken die steeds weer in je gedachten naar boven komt.

Wat bespreek je wel en niet met anderen? In onze coachtrajecten maken we de afspraak dat we niets van de inhoud van het coachtraject met anderen delen. Tenzij degene die we coachen daar expliciet om vraagt. 

Hoe meer iemand bereid is zich te openen en te reflecteren op eigen gedrag, hoe groter het leereffect van de coaching. Daar hoort ook kwetsbaarheid bij want iemand wil iets leren wat tot nu toe niet gelukt is. Hierbij word je geconfronteerd met je eigen ‘tekortkomingen’ en dat is niet zo fijn. 

De ‘mindset’ van de coach

Als je iemand op het werk ‘mag’ coachen, werkt dat alleen als je de ander echt voor vol aanziet. Je werkt vanuit gelijkwaardigheid en hebt respect voor de ander en zijn denkwereld. Je bent nieuwsgierig hoe de ander ‘leert’ en bent bereid er tijd en energie in te steken om de ander beter te leren kennen. Daarbij sta je open voor de ander en heb je geen oordeel over de denkbeelden van de ander. Hierbij ga je ervan uit dat de ander de mogelijkheden heeft om zelf te leren wat er te leren valt. En dat vanuit zijn eigen denkwereld. Wetende dat iedereen in staat is om voor zichzelf de best mogelijke oplossing te creëren. Dat is een hele mond vol maar wel waar het in essentie om draait bij het coachen.

“Als coach mag je met de ander een stukje meelopen. Vaak is dat een cirkeltje in zijn hoofd dat hij al enkele keren heeft doorlopen, zonder zelf te ontdekken wat hij anders zou kunnen doen. Want anders had hij geen leer/coachvraag gehad. De coach maakt contact, gaat mee in de denkwereld van de ander, is nieuwsgierig en vraagt door. Door krachtige open vragen te stellen krijgt de ander inzichten die hij zelf niet eerder zag.
In feite kijk je als coach vanuit het perspectief van de ander mee. En probeert de ander zelf te laten ontdekken wat hij nodig heeft om verder te komen.”

Het verschil tussen begeleiden en iemand coachen op het werk!

Coachen op het werk en begeleiden op de werkvloer zijn aanvullende manieren om iemand een vak te leren. Met alleen coachen en met alleen begeleiden op de werkvloer kom je er meestal niet. Daarom maken wij een onderscheid tussen iemand begeleiden / coachen op de werkvloer en iemand coachen op het werk. Echter het een kan niet zonder het ander. Hieronder leggen we uit hoe beiden elkaar aanvullen.

Goede begeleiding bestaat uit twee componenten. Te weten:

• Het overdragen van kennis en vaardigheden door middel van instructies en ‘gewoon voordoen’. Dit noemen we begeleiden of coachen op de werkvloer. (taakgericht)
• Opsporen waarom iemand het lastig vindt om zich dingen eigen te maken en de ander begeleiden om daar zélf een oplossing voor te vinden. En dat is in onze ogen echt coachen! (procesgericht)

Taak- of procesgerichte gespreksvoering?

De meeste leervragen van zeker een nieuwe collega zijn door middel van kennisoverdracht of een instructie te ’tackelen’ op de werkvloer. Dit is een snel, kort en krachtig, directief, taakgericht gesprek, gericht op resultaat. Waar de coach erg actief is. Hij neemt de rol van deskundige op zich en de ander is de leek.

Echter als dat niet ‘voldoende’ is en iemand het lastig vindt om iets goed te leren, komt écht coachen op het werk aan de orde. Dat is een procesgericht gesprek waar je de ander helpt om te achterhalen van wat er nu precies aan de hand is zodat hij verder kan komen. Je gaat op zoek naar patronen. Dat is wat ons betreft echt coachen op het werk. Hierbij is de coach dienstbaar. De relatie is gelijkwaardig en het gesprek is gericht op ontmoeting en ontwikkeling. De praktijk wijst uit wanneer je de ander op deze manier kan helpen je meestal meerdere ‘uitdagingen van de ander’ in een keer te pakken hebt. Hierdoor gaan veel zaken dan ineens vanzelf gaan.

De uitdaging van de coach op het werk is te achterhalen wanneer hij/zij het afkan met instructie en wanneer je écht coachen inzet om de ander te helpen.

Taakgerichte gespreksvoering	Procesgerichte gespreksvoering
Directief: Coach actief coachee passief	Non-directief, Coachee staat centraal, de coach is dienstbaar
Snel, kort en krachtig	Proces- en ontwikkelingsgericht
Rolverdeling begeleider deskundige versus leek	Gelijkwaardigheid in de relatie
Gericht op oplossing en controle	Gericht op ontmoeting en ontwikkeling
Inhoud staat centraal	Bestaansniveau staat centraal

Taakgericht coachen op de werkvloer is de eerste stap

Als je als collega iemand mag begeleiden is het aan te raden om te beginnen met directief coachen op de werkvloer. Directief coachen op de werkvloer is dat je meeloopt met de ander, vragen beantwoordt en instructies geeft hoe het werk te doen. Belangrijk hierbij is dat de basis voor begeleiding vastligt. Dat betekent dat er onderling vertrouwen (contact) is en dat er duidelijke afspraken zijn (‘contract’) wat je van elkaar kan verwachten.

Veiligheid is zeer belangrijk bij directief coachen op de werkvloer!

Bij alle begeleiding, maar zeker bij het directief coachen op de werkvloer is het belangrijk dat het veilig aanvoelt en dat je met respect met elkaar omgaat. Iemand iets leren, is immers ook iemand confronteren met het feit dat hij iets nog niet beheerst. En hoe je het wendt of keert dan ben je altijd een beetje kwetsbaar.

Dus zorg als begeleider / coach ervoor dat het directief coachen op de werkvloer zodanig gebeurt dat ‘anderen’ daar niet van kunnen ‘meegenieten’. Besef ook dat fouten maken hoort bij elk leerproces en dat het altijd een beetje gênant is voor de leerling dat hij bepaalde dingen nog niet weet of kan. Hou daar respectvol rekening mee en hou het binnen het begeleidingstraject. Dat komt het leerproces ten goede!

Weet dat je met taakgericht, directief coachen op de werkvloer het grootste gedeelte van het leerproces van je ‘leerling’ af kan vangen. Maar weet ook dat taakgericht coachen op de werkvloer meestal niet voldoende is om iemand echt alles te leren. Dus als er terugkomende thema’s zijn die het leerproces negatief beïnvloeden stap dan van begeleiden op de werkvloer over op coachen.

Procesgericht coachen op het werk gaat de ‘diepte’ in.

Procesgericht coachen op het werk gaat dus ‘dieper’ dan directief taakgericht coachen op de werkvloer. Dat doe je pas als iemand iets voordoen of vertellen hoe iets moet steeds niet werkt. Bij procesgericht coachen ga je op zoek naar de reden waarom iemand moeite heeft om iets onder de knie te krijgen.

Je probeert dan een patroon en de daar onderliggende belemmering boven water te krijgen. Deze belemmering en de oplossing kan op verschillende ‘lagen’ liggen. Daarom is het belangrijk dat je samen met je coachee onderzoekt op welk logisch ‘niveau’ de oplossing ligt die ervoor kan zorgen dat de ander leert wat hij moet leren. Per ‘niveau’ stel je verschillende soorten vragen. Het mooie van deze aanpak is dat wanneer je op deze wijze het probleem ’tackelt’ er vaak meerdere dingen tegelijkertijd in positieve zin veranderen. Dit komt door de onderlinge verbinding tussen de logische niveaus.

Hieronder een korte uitleg van de logische niveaus van Bateson en Dilts.

Kort gezegd gaat het om de volgende logische niveaus waar de vraagstelling op kan liggen:

• Omgeving. Bijvoorbeeld iemand heeft moeite om zijn werk te doen omdat hij zich niet kan concentreren op een drukke werkvloer. Tip richt je dan daar op en probeer de ander een omgeving te laten vinden waar dit niet het geval is.
• Gedrag. Bijvoorbeeld iemand stelt zich boven iemand anders op en heeft daardoor moeite om goede gesprekken te voeren. Maak dat duidelijk en laat de ander ontdekken wat hij anders zou kunnen doen.
• Vaardigheden, capaciteiten. Dit is aan de orde wanneer iemand echt de vaardigheden mist om iets te doen. Help hem dan te bedenken wat voor een instructie of cursus hij nodig heeft om dat te leren.
• Overtuigingen. Dit speelt bijvoorbeeld als iemand onzeker is of zij/hij iets wel kan. Vaak bang om het fout te doen. Deze overtuiging werkt verlammend. Belangrijk is dat de ander ontdekt wat hij nodig heeft om iets anders te denken. Dit zie je vaak bij mensen die de ene na de andere cursus volgen maar nooit echt in beweging komen.
• Identiteit. Wanneer de vraag op dit niveau ligt, voelen de mensen zich niet fijn in hun rol. Deze past hen niet en daardoor zullen ze hem niet pakken. De ‘omgeving’ voelt dat en reageert daarop door de ander niet echt serieus te nemen. Zo hadden we een ‘verpleegkundige die het fysieke werk niet meer aankon en omgeschoold ‘moest’ worden tot coach. Ze had moeite om die rol te pakken en voelde zich nog steeds verpleegkundige. Op het moment dat ze zag dat ze ook als coach waardevol kon zijn voor anderen en zich als coach vanuit overtuiging profileerde ging het coachen op het werk pas lopen.
• Zingevingsniveau. Dan gaat het om ‘grote vragen’ als wat geeft je leven zin? Waar sta je voor? Dat is de kern van je bestaan. Dit bespreken vergt wel enige kennis en ervaring en is meestal niet voor coachen op het werk van toepassing.

Bij procesgericht coachen op het werk ga je samen op zoek naar wat de ander belemmert om te leren wat geleerd moet worden. Je scant de niveaus door gerichte vraagstelling en ontdekt waar de vraag nu precies ligt. Afhankelijk van de vraag zet je begeleiding in.

Onze ervaring is dat het waarom iemand iets niet kan, vaak niet ligt op het feit dat deze niet over kennis of de vaardigheden beschikt. Maar meer dat hij bijvoorbeeld bang is dat het niet goed gaat. Alleen coachen op die vaardigheid en het steeds voordoen, heeft dan helaas geen effect.

Achterhaal wat de werkelijke vraag is.

De uitdaging bij procesgericht coachen is achterhalen wat de werkelijke reden is waarom iemand tegen zijn eigen belemmeringen aanloopt. Om vervolgens de ander te helpen om daar zelf een oplossing voor te vinden. Dat vergt meer dan alleen veel kennis van zaken hoe het werk gedaan moet worden. Onze weggever met coachvragen op de verschillende niveaus kan je daarbij helpen.

Procesgericht coachen is een vaardigheid/mindset die je kan leren!

Coachen is een vaardigheid die je moet leren. In de praktijk zien we dat veel mensen die goed zijn in hun werk ‘gebombardeerd worden’ tot coach en gevraagd worden om een collega onder hun hoede te nemen. Als het alleen gaat om iemand taakgericht het ‘kunstje leren’ is dat geen probleem. Echter wanneer dat niet het geval is, moeten er andere procesgerichte vragen gesteld worden en moet er een ander kader zijn. Vooral daar gaat het helaas vaak fout. Daarom pleiten wij ervoor om een onderscheid te maken tussen iemand taakgericht wegwijs maken in zijn vak en iemand procesgericht coachen. Onze bijdrage gaat voornamelijk over het procesgericht coachen. Om het leesbaar te houden noemen we dit in de rest van onze bijdrage gewoon coachen op het werk.

Veiligheid is de sleutelfactor bij het procesgericht coachen op het werk

Belangrijke voorwaarde voor alle begeleidingstrajecten is dat het veilig is en dat er sprake is van gelijkwaardigheid. Sterker nog de coachee is ‘in the lead’ en de coach kijkt mee, vraagt door en sluit aan bij het gedachtegoed van degene die hij coacht. Ook heeft de coach geen hiërarchische verhouding met de coachee.

De reden hiervan is dat het voor de coachee moeilijk is om zijn kwetsbaarheid te tonen op het werk wanneer degene die hem coacht hem ook moet beoordelen. Je leert veel van het bespreken van fouten. Maar om dat nu met een leidinggevende te delen, is vaak niet zo handig. Ook is het voor beide partijen lastig als er op het eind een beoordeling plaats moet vinden of het coachtraject al dan niet gelukt is. Want stel dat het mislukt is, aan wie ligt het dan?

Probeer daarom altijd een coach te vinden die niet hiërarchisch verbonden is met de coachee. En spreek af dat wat er gezegd wordt, blijft waar het hoort. Dat komt het wederzijds vertrouwen ten goede en nodigt de coachee uit om zich in alle veiligheid te uiten.

Voorbeeld uit de praktijk:

Ad zijn eerste baan was docent aan de HAS in Den Bosch. Het was daar gebruikelijk dat beginnende docenten een collega vakgenoot als ‘buddy’ kregen. De buddy maakte ze wegwijs op de school en in het vak, bezocht op verzoek de lessen en was aanspreekpunt bij problemen. Ook werd de ‘buddy’ aan het eind van het schooljaar gevraagd of hij vond dat de betreffende nieuwe docent een vaste aanstelling moest krijgen. De mening van de ‘buddy’ gaf vaak de doorslag.
Bij een bijeenkomst met beginnende docenten en ‘buddy’s” kaartte Ad aan dat hij wel eens orde problemen had in een van zijn klassen. Hij kreeg geen bijval want niemand herkende dat. Op het eind van het jaar kreeg Ad een vaste aanstelling en 4 andere docenten niet omdat ze geen orde wisten te houden.

Coachen op het werk lukt alleen als je het coachproces beheerst!

Achterhaal voor je begint met coachen of het überhaupt een coachvraag is!

Bij het coachen op het werk is het belangrijk dat je eerst achterhaalt of het ‘gewoon’ een kwestie is waar je met het overdragen van je kennis en vaardigheden mee uit de voeten kan. Of dat het iets is waar wat meer achter zit. Dus begin met instructies en kennisoverdracht en kijk in hoeverre dat helpend is voor je collega. Als dat werkt dan is het prima en hoef je echt niet op zoek naar de vraag achter de vraag. Want die is er niet!

Echter als je merkt dat je collega veel moeite heeft om zich bepaalde zaken eigen te maken dan is het belangrijk om eens te kijken of je met coachen verder kan komen. Dan gaat het niet over kennis en vaardigheden maar ligt er iets anders onder. Alleen dan ga je in de coachmodus en kijkt of je de ander kan helpen om te achterhalen waar deze nu precies tegenaan loopt. Het mooie hiervan is dat je samen op zoek gaat naar patronen. Wat doe je steeds dat geen resultaat heeft? Onze praktijk wijst uit dat wanneer je een patroon bloot legt en oplost in je coachproces dat veel andere ‘zaken’ dan gewoon vanzelf goed gaan. Dat is het mooie van coachen op het werk.

Ga alleen het coachproces in om te achterhalen wat de ander nodig heeft om iets te leren!

Welke onderwerpen bespreek je in een coachproces?

Als coach moet je kunnen lezen en schrijven met het coachproces en op een natuurlijke wijze kunnen schakelen tussen de verschillende onderwerpen. Ook hiervoor geldt: “Oefening baart kunst.” Dus ga aan de slag en leer door het te doen. Helaas gaat het te ver om hier uitgebreid op de verschillende onderwerpen in te gaan. Wil je hier meer over weten dan ben je van harte welkom op een van onze coachtrainingen.

De volgorde waarin je de onderwerpen bespreekt is afhankelijk van de behoefte van de coachee. Echter om energie in het coachtraject te krijgen en behouden heeft onderstaande volgorde in onze ogen de voorkeur. Dit zijn de onderwerpen die in elk coachtraject besproken moeten worden:

• Wat wil de coachee bereiken? Hoe ziet dat eruit?
• De gewenste situatie, het doel van het traject. Belangrijk is dat dit positief geformuleerd is en dat de coachee invloed heeft op het te bereiken resultaat (cirkel van invloed).
• Wat levert het bereiken van de gewenste situatie je op? Wat is de beloning. Dit moet vanzelfsprekend positief geformuleerd zijn.Waar staat de coachee nu?
• Wat is de huidige situatie. Waar heeft de coachee nu precies last van? Maar ook wat doet hij zelf om deze situatie in stand te houden?Waar loopt de coachee tegenaan?
• Welke hindernissen/belemmeringen ervaart hij? En waarom is hij nog niet in staat geweest om daar wat aan te doen?Wie of wat kan de coachee helpen om verder te komen?
• Welke hulpbronnen kan deze gebruiken om het gewenste doel te bereiken?
• Welke afspraken maakt de coachee met zichzelf om zijn doel te bereiken? Wat gaat hij, wanneer doen? Hoe concreter hoe beter.

De gewenste situatie, het doel van de coaching

Wat wil de coachee zelf bereiken met zijn coachtraject? Belangrijk is dat het zowel gaat om een vraag van de coachee, als dat dit positief geformuleerd is. En zoals eerder gezegd het vaststellen van het juiste doel van het coachtraject is essentieel voor het slagen. Veelal is dit best lastig voor de coachee. Dit komt omdat in zijn ogen veel zaken aan elkaar gekoppeld zijn. Door middel van het stellen van vragen vanuit respect ontdekt de coachee uiteindelijk vanzelf wat hij wil bereiken.

De rol van de coach is om mee te gaan in het gedachtepatroon van de coachee. Hoe meer je begrijpt waar de coachee in zijn hoofd tegenaan loopt, hoe beter je als coach in staat bent om passende open vragen te stellen. De uitdaging is om niet te sturen als coach en de coachee zelf te laten achterhalen wat deze nu werkelijk wil bereiken. Probeer het zo concreet mogelijk te maken. Het gebruik maken van visualisaties kan hierbij helpend zijn.

De beloning, wat moet het traject opleveren?

Hoe meer de gewenste situatie gekoppeld is aan belangrijke waarden (zaken die essentieel zijn) van de coachee, hoe groter de kans is dat deze er écht voor wil gaan. In de beloning die het traject oplevert, zit de energie om daadwerkelijk aan de slag te gaan. Probeer dit daarom zo concreet mogelijk te krijgen en positief geformuleerd. Besteed hier voldoende aandacht aan want dit is de ‘motor’ van het coachproces.

De huidige situatie, wat is de startsituatie?

Waar staat de coachee nu? Wat vindt deze nu lastig? Maar ook waarom is het niet oké om daar nu te zijn? Het klinkt misschien raar maar hoe groter het ongemak is, hoe groter de behoefte is om in beweging te komen. Daarom is het belangrijk om hierbij stil te staan.

De afstand tussen het ongemak in de huidige situatie en het vooruitzicht van de ‘beloning’ aan het eind van het traject is de energie die in het coachtraject zit. Hoe groter de verschillen, hoe groter de motivatie is om daadwerkelijk in beweging te komen.

Welke hindernissen en belemmeringen zijn er?

Wanneer iemand het lastig vindt om iets te leren, is er iets dat hem weerhoudt. Dat kan van alles zijn. We hebben het al eerder over de logische niveaus gehad en op elk niveau kan een belemmering liggen. De taak van de coach is om de ander handvatten aan te reiken om uit te zoeken wat hij nodig heeft om verder te komen.

Let op dat je hier niet in blijft hangen. Het bespreken hiervan kost veel energie. Vaak is het beter om je als coach meer te richten op de mogelijkheden. Weet dat belemmeringen en hulpbronnen vaak met elkaar verbonden zijn en schakel tussen deze beiden. Zo hou je de energie in het traject.

Welke hulpbronnen zijn beschikbaar om het doel te bereiken?

Hier bespreek je wat de ander in kan zetten om zijn doel te bereiken. Een hulpbron kan van alles zijn. Dat kan bijvoorbeeld een positieve ervaring uit het verleden zijn, een cursus maar ook een dierbare vriend die de ander helpt met zijn traject. Belangrijk is dat de coachee zelf op zoek gaat naar wat voor hem helpend kan zijn.

Last but not least: Welke afspraken worden er gemaakt?

De bedoeling van coachtrajecten is dat de ander in beweging komt en daardoor zijn doel bereikt. Het zijn geen vrijblijvende gesprekken waar de coachee tot inzicht komt en verder niets doet. Daarom is het belangrijk dat de coachee met zichzelf duidelijke afspraken maakt wat hij, wanneer en hoe gaat doen. En bedenkt hoe hij de voortgang van zijn proces gaat monitoren en bijsturen. De eerder genoemde hulpbronnen kunnen daarvoor bijvoorbeeld ingezet worden.

Wat heb je nodig om iemand te coachen op het werk?

Kennis van zaken

Belangrijk is dat de coach kennis van zaken heeft van coachen. Hij weet wat er allemaal komt kijken bij het coachproces, kent verschillende methodieken en zet deze gericht in. Daarnaast kan hij ook gericht reflecteren op zijn eigen gedrag dat ontstaat in de verbinding met de coachee. En ‘last but not least’ de coach beschikt over de noodzakelijke coachvaardigheden.

Je kunnen afstemmen en reflecteren op je eigen gedrag!

Als coach ben je je eigen instrument. Hoe beter je jezelf kent en hoe beter je in staat bent om te reflecteren op je eigen gedrag, hoe waardevoller je bent als coach. Dat betekent dat je van jezelf weet waar je gevoelig voor bent, wat je sterke en zwakke punten zijn en hoe je daarmee om kan gaan in een coachtraject. En ook dat je weet en aanvoelt hoe anderen op jou reageren. Dat betekent dat niet alleen de coachee uitgedaagd wordt in een coachtraject maar ook de coach.

Immers als coach ben je ook ‘maar een mens’ met eigen waarden en normen en oordelen. Om zonder oordeel geïnteresseerd te blijven luisteren en meegaan in iemands denkwereld, vergt veel discipline en ook heel wat oefening. Echter hoe beter je jezelf kent, hoe eenvoudiger het wordt om op alle uitdagingen die je in het coachtraject tegenkomt een antwoord te vinden.

Belangrijk bij het coachen is dat je als coach jezelf zoveel mogelijk afstemt op de ander. Dat betekent dat je continu reflecteert op je eigen gedrag. Hoe meer dat lijkt op dat van de ander hoe effectiever het coachtraject is. De ander voelt zich dan gehoord en gezien en comfortabel. Daarom is het belangrijk dat je je in eerste instantie op een natuurlijke wijze gericht afstemt op zowel de houding als de woorden van de ander. Dan verloopt de communicatie soepeler en zal de coachee zich eerder ‘openen’ en wat aannemen.

Wanneer twee mensen op elkaar afgestemd zijn ontstaat automatisch een ‘spel’ van leiden en volgen. Dan hebben we het over effectief en verbindend communiceren. Belangrijk voor de onderlinge verbinding is dat de coach zich daarvan steeds bewust is. Hoe meer de coach en de coachee gespiegeld zijn, hoe meer verbinding er is en hoe beter het coachtraject loopt.

Je kan op een natuurlijke wijze het coachproces begeleiden!

De coach houdt de coachee bij de les en bespreekt alle eerder genoemde zaken in het coachtraject die besproken moeten worden. Daarbij stimuleert hij de coachee op een natuurlijke wijze om zelf aan de slag te gaan.

Je beschikt over de noodzakelijke coachvaardigheden.

Schrik niet dit zijn er best veel. Denk aan luisteren (zowel actief en diep luisteren), de juiste vragen stellen op het juiste logische niveau en geïnteresseerd doorvragen. Om vervolgens de ander te stimuleren om gericht op zoek te gaan naar de vraag achter de vraag, de eventuele belemmeringen en vooral de hulpbronnen die hij kan gebruiken om een oplossing te creëren.

De kunst is om als coach de ander te ‘lezen’ en van daaruit verhelderende krachtige open vragen te stellen die de ander in beweging brengt. Dit alles met als doel dat de coachee uiteindelijk zelf inzicht krijgt in zijn vraag achter de vraag. Zodat zij/hij kan achterhalen wat voor haar/hem de beste oplossing is. Om vervolgens in beweging te komen.

Als dat nog niet voldoende is, moet je als coach tegelijkertijd ook steeds de verbinding aangaan zowel verbaal als non verbaal.

Tot slot is het belangrijk dat een coach goed om kan gaan met weerstand. Veranderingen roepen per definitie weerstand op dus dat geldt ook voor iemand die je mag begeleiden om iets onder de knie te krijgen!

Conclusie: Coachen is een ‘ambacht’ waar best veel bij komt kijken!

Kortom een goede coach moet beschikken over een flinke ‘gereedschapskist’. En ook nog in staat zijn om zijn ‘gereedschap’ op het juiste moment in te zetten. Belangrijk is dat je daar actief mee aan de slag blijft en je jezelf blijft ontwikkelen als coach/begeleider Doe je dat niet bestaat het gevaar dat je je coachprocessen gaat ‘automatiseren’ en steeds terugvalt op dezelfde patronen.

Stephen Covey gaf dat zo mooi aan dat je als professional ‘je zaag scherp moet houden’. Wanneer je je blijft ontwikkelen, blijf je ‘up to date’ , effectief en bekwaam. Dat is ook de reden dat we de training Verdiepend coachen hebben ontwikkeld voor mensen die hun coachvaardigheden scherp willen houden.

De valkuil bij het coachen op het werk

De grote valkuil van veel beginnende coaches is dat ze zich door hun werkervaring boven de ander opstellen als ‘hulpverlener’. Het gevaar bestaat dat je de ander wel even onder je arm neemt en probeert al zijn vragen op te lossen. Je overspoeld de ander met wijze raad en goede eigen voorbeelden. In feite neem je jezelf dan als rolmodel en zegt wat jij in elke situatie zou doen.

Helaas. Want hoe aanlokkelijk dat ook is, dat gaat niet werken. De ander is geen kloon van jou en heeft zijn eigen leerproces. Wat er gebeurt, is dat je in de val van de dramadriehoek stapt. Het gevolg is dat jij als coach hard aan het werk gaat. Terwijl de coachee achterover leunt en het ‘over hem heen laat komen’. Dit is funest voor het leerproces want alle inspanningen van de coach hebben geen of nauwelijks effect.

Een goede coach is een ‘luie’ coach.
In die zin dat hij niet zelf hard aan het werk gaat om de ander zijn problemen op te lossen. Maar juist de ander stimuleert en motiveert om zelf aan de slag te gaan om eigen oplossingen te bedenken en uit te voeren. En vergis je niet dat kost ook heel veel energie!

Mag je als coach op het werk je collega dan helemaal niet adviseren?

Nee, zo stellig is het ook weer niet. Zeker als het gaat om eenvoudige vragen zonder dat er meer diepgang in zit, moet je dat als coach op het werk vooral doen. Denk aan de eerder genoemde logische niveaus.

Echter als het wat ‘dieper’ gaat, is het de kunst van het timen om je kennis en kunde aan te wenden om de ander verder te brengen. Let wel dat werkt alleen als de ander daadwerkelijk uitgedacht is en zelf geen enkele andere mogelijkheden meer kan bedenken. Alleen dan is een tip of advies van harte welkom.

Weet wel. Vaak gaat het niet om de voor de voor jou voor de hand liggende oplossing. Er zit iets anders ‘onder’. Jouw oplossing ligt niet op het juiste logische niveau waar de vraag van je coachee op ligt. Wanneer je dan met jouw oplossing komt, zal deze niet landen. Dit komt omdat het niet de oplossing is die helpend is voor de ander.

Voorbeeld uit de praktijk

Een coachee heeft problemen met zijn planning. De gestelde doelen worden steeds niet gehaald en door de stress valt de coachee regelmatig uit. Een cursus planmatig werken heeft geen effect. Dus wordt er een coachtraject afgesproken. Bij het doorvragen waar de coachee nu echt tegenop loopt, komt de coachee erachter dat het helemaal niet om planning gaat. Hij wee best wat hij, wanneer moet doen. Zijn uitdaging zit in het feit dat hij op bijna alle vragen van zijn collega’s ja zegt. Hij doet dit omdat hij ervan overtuigd is dat nee zeggen ervoor zorgt dat mensen hem niet meer aardig vinden. Dat is de reden voor zijn gedrag! Zijn vraag is hoe hij respectvol nee kan zeggen zonder dat hij het gevoel heeft dat hij de anderen aan zijn lot overlaat. En dat deze hem daardoor niet meer aardig vinden.

Dus achterhaal eerst waar het precies om gaat en kom pas met een advies als de ander uitgedacht is. En er specifiek om vraagt. Als je eerder met je advies komt, zal dat niet echt aankomen omdat de ander dit niet ziet als zijn mogelijke oplossing. Het advies gaat dan bijna direct de prullenbak in. De uitdaging bij het coachen is om zoveel mogelijk met de ander mee te gaan. Om zo te achterhalen waarom de ander echt tegen zaken aanloopt en wat hij nodig heeft om verder te komen.

Samenvatting en conclusie: Coachen op het werk is…

Zowel taakgericht als procesgericht. Taakgericht is gewoon vertellen hoe jij het zou doen en kennis en vaardigheden overdragen. Procesgericht coachen op het werk is een belangrijke aanvulling bij het begeleiden van collega’s. Het gaat veel verder dan alleen instructie geven en ‘voordoen’. Het doel van procesgericht coachen op het werk is dat je samen achterhaalt waarom iemand iets lastig vindt om iets te leren. En wat er nodig is om daar geen last meer van te hebben. Als coach begeleidt je de ander bij zijn leerproces om te achterhalen waar hij precies tegen aanloopt. Samen onderzoek je de achterliggende patronen en achterhaalt wat de ander nodig heeft om daar voortaan beter mee om te kunnen gaan.

Dat alles doe je vanuit gelijkwaardigheid en respect voor de ander. Hierbij loop je als coach mee, stelt vooral open vragen en laat de regie, als het om de inhoud gaat, bij de ander. Daarbij ga je er vanuit dat de ander in staat is om zelf de beste oplossing voor hem te bedenken.

Hieronder staan de pijlers die in elk geval in orde moeten zijn wil je aan een succesvol coachtraject kunnen beginnen.

De randvoorwaarden:

• De professionele klik. Beide partijen moeten voelen dat het oké is om samen een traject in te gaan.
• Contact. De coach moet er steeds voor waken dat hij met al zijn aandacht bij de ander is. Zo niet opnieuw contact maken.
• Contract. Voor een succesvol traject is het belangrijk dat beide partijen de randvoorwaarden duidelijk hebben. Denk aan het eerder genoemde contract waarin je samen afspreekt wat de coaching inhoudt en wat je van elkaar verwacht.
• Daarnaast is de ‘mindset’ van de coach belangrijk. Respectvol en zonder oordeel kijkt hij mee met de ander en stelt vanuit echte nieuwsgierigheid vragen. Daarbij is het uitgangspunt dat de ander aan het werk is en zelf de oplossing vindt die voor hem het beste is. Een coach is geen hulpverlener!

De vaardigheden

Gelukkig zijn de basisprincipes van het coachen op het werk behoorlijk snel aan te leren. Zeker wat je vooral wel en niet moet doen. Denk daarbij zowel aan de basis communicatieve vaardigheden zoals luisteren, samenvatten, doorvragen en stiltes laten vallen. Maar ook aan het vermogen om gericht door het coachproces te lopen en de vragen te stellen die dan gesteld moeten worden. Alsook de ander uit te nodigen om zelf de regie te nemen en in actie te komen.

We zien bij onze leergang coachen van collega’s dat onze cursisten in korte tijd (6 bijeenkomsten in 3 maanden) grote stappen maken. Ze geven na dag 1 al terug dat de gesprekken met hun collega’s een stuk beter lopen en dat deze ook daadwerkelijk in beweging komen. Belangrijk is wel dat je als beginnende coach ‘vlieguren’ maakt, reflecteert en daarvan leert.

Net als bij alle vaardigheden leer je ze het beste als je ‘gewoon’ aan de slag gaat en daarop reflecteert. Doe dat en neem in je contract met degene die je coacht op dat je een beginnende coach bent. Weet daarbij van jezelf dat je dan ook van grote waarde kan zijn. En weet ook dat je in elk coachgesprek, wanneer je tenminste zorgt voor een goed contact, gewoon weer opnieuw kan beginnen.

Nog enkele tips voor het coachen van collega’s op het werk!

• Bespreek zaken die op de werkvloer besproken worden daar en spreek met elkaar af dat je andere zaken later bespreekt in je coachsessie. Met name coach vraagstukken vergen tijd en aandacht. Neem die tijd en bespreek deze met elkaar in een rustige omgeving. Weet dat coachen tijd kost en zijn tijd meer dan waard is.
• Besef dat je geen hulpverlener bent, maar een betrokken iemand die ‘meeloopt’ met de ander en open, nieuwsgierig en met verwondering meekijkt hoe de ander met zijn vraagstelling bezig is.
• Blijf zoveel mogelijk op het coachproces zitten en blijf weg uit de inhoud. Dus weersta de verleiding om de ander te ‘helpen’ en het gesprek te sturen op inhoud. Weet dat hoe meer gesloten vragen je stelt hoe groter de kans is dat je aan het sturen bent.
• Luisteren is de belangrijkste vaardigheid van een coach. Hoe minder de coach zelf aan het woord is hoe beter het coachgesprek.
• Laat ook regelmatig stiltes vallen na een vraag. Vertrouw erop dat je een goede vraag hebt gesteld en geef de ander tijd om daarover na te denken. Vaak geldt dat hoe langer het duurt voor er een antwoord komt. Hoe beter de vraag is. Weet hierbij ook dat jouw beleving van de tijd dat een stilte duurt vaak veel langer aanvoelt dan voor degene die aan het nadenken is.
• Het contact en daarmee de relatie, is cruciaal voor elk coachtraject. Investeer daar bewust in en monitor door middel van o.a. non verbaal gedrag (spiegelen) of dit nog oké is. Zo niet bespreek het en herstel het.
• Zorg als je een coachgesprek voert dat er zo min mogelijk afleiding is. Zoek een rustige plek op waar je ongestoord kan praten met elkaar. Want hoewel je contact als dat weg is gewoon weer kan herstellen is het niet iets dat je straffeloos ontelbare keren kan doen. Het kost elke keer weer energie.

Veel succes met het begeleiden op het werk!

Petri Elemans en Ad van Heijst

Onze bronnen voor deze bijdrage:

Deze bijdrage is gebaseerd op vooral onze jarenlange ervaring met het coachen van mensen en het opleiden van mensen die collega’s op het werk mogen coachen. Vanuit deze praktijk weten we wat vooral wel werkt en wat je vooral niet moet doen in een coachtraject.

Naast deze praktijk hebben we onze kennis en kunde opgedaan bij de door ons gevolgde opleidingen en trainingen (zie hiervoor het stukje over ons) . Daarbij baseren we ons voor het coachen o.a. op de Praktijkgids voor coaches van Julie Starr waar de verschillende stappen in het coachproces en vaardigheden worden onderscheiden. Daarnaast putten we voor de theorie en oefeningen uit o.a. onze opleidingen op het gebied van NLP, TA en systeemwerk. Daarbij gebruiken we het boek Essenties van NLP van Lucas Derks & Jaap Hollander en ‘Het Werkboek” van Wibe Veenbaas een van de oprichters van Phoenix als basis. Om onze kennis en kunde ‘up to date’ te houden, volgen we jaarlijks diverse trainingen op ons vakgebied.