samenwerken als team

Teamontwikkeling, tips voor samenwerken

Tips voor teamontwikkeling. Wat kun je als team/organisatie zelf doen om goed samenwerken in je team bevorderen. Wat moet je absoluut wel doen in het kader van teamontwikkeling en wat vooral niet? Als je dat wil weten, handige tips wil en handvaten hoe de onderlinge samenwerking in je team bespreekbaar te maken,  lees dan verder.

Inhoudsopgave:

 

Kun je goede samenwerking in je team creëren?

 

teamontwikkeling en samenwerken is hot!

De woorden teamontwikkeling, samenwerken, samenwerken verbeteren, communicatietraining, teamcoachen, teamtraining worden 20.000 keer per week ingetikt bij Google. Dit geeft aan dat er veel vragen zijn over samenwerken en communiceren omdat het allemaal niet zomaar vanzelf gaat. Toch ken je waarschijnlijk wel iemand die altijd in een fijne klas zit, altijd attente behulpzame buren heeft, altijd aansluit bij een leuk reisgezelschap, altijd fijne collega’s heeft, etc. etc… Dan ken je waarschijnlijk ook wel iemand die altijd pech lijkt te hebben en het tegenovergestelde mee maakt.

Hoe kan dat nou? De kansberekening geeft aan dat de kans hierop bijna nul is. Hier gaat het om perspectief. Wat verwacht je van anderen, wat heb je nodig en wat krijg je? Als dat met elkaar overeen komt, is het prima en gaat de samenwerking vanzelf. Als dat niet zo is, gaat het de andere kant op. De clou is altijd contact met elkaar en duidelijk afstemmen op elkaars verwachtingen en behoeftes. In deze bijdrage geven we aan wat je als team samen kunt doen om een beding te leggen voor een goede, plezierige samenwerking. 

Wat je zelf als teamlid kunt doen om jouw samenwerken te bevorderen hebben we eerder in de bijdrage “samenwerken kun je dat leren” beschreven. In deze bijdrage staan we stil bij het team zelf en wat je als teamleden kunt doen om een prettige samenwerking tot stand te brengen.

 

Hoe is de communicatie geregeld?

Er is een verschil in communicatie tussen teamleden die elkaar dagelijks zien en teams waar dat niet het geval is. In het ene geval kan als er iets is snel geschakeld worden en opnieuw afgestemd door elkaar even op te zoeken. In het andere geval moet er iets anders verzonnen worden. Dit is in de praktijk best lastig voor de onderlinge afstemming. 

Er is een levensgroot verschil tussen elkaar in de ogen kijken en afstemmen en even een appje sturen. Een van de uitdagingen van teams in zowel het onderwijs als in de zorg is dat teamleden elkaar vaak maar sporadisch zien.  Soms spreken teamleden elkaar enkele weken niet. In de zorg is het zelfs zo dat bepaalde teamleden door de wisselende diensten elkaar bijna nooit zien. 

Via rapportages, logboeken, mailtjes, vluchtige gesprekken op de gang en appjes wordt iedereen op de hoogte gebracht. Ondanks alle goede bedoelingen zien we dat dat toch vaak vragen oproept die als ze niet goed geparkeerd worden leiden tot onduidelijkheden. Wij zien dat het dan zeer belangrijk is hoe dat gebeurt.

Echter ook in het onderwijs werken leden van een team vaak maar sporadisch met elkaar samen. Een goede communicatie is voor het teamgevoel in deze zeer belangrijk. Wanneer dat niet goed gebeurt kan er een invulcultuur ontstaan waar er veel over en weinig met elkaar gepraat wordt. Daarom zijn goede teambijeenkomsten nodig waar het samen en de onderlinge afhankelijkheid elke keer bevestigd worden.

 

Samenwerken en de klik

 

Geen plezier

Enige tijd geleden hadden we Anne een vriendin op het eten. Ze vertelde dat ze inmiddels, na bijna twintig jaar als casemanager voor een organisatie gewerkt te hebben en twee tussenstappen, eindelijk weer een werkplek had, waar ze vrolijk van werd. Wat was er gebeurd? Twee jaar geleden kreeg ze vage klachten. Als verpleegkundige kon ze die niet verklaren. De opmerking van de huisarts dat het misschien wat te maken had met het werk viel helemaal verkeerd bij haar. Toch zette het haar aan het denken.

Ze merkte dat ze door de ene na de andere reorganisatie en de manier waarop dat ging het fijne contact met haar directe collega’s en haar werkplezier was kwijtgeraakt. Na een korte analyse (zie ook ons artikel over zelfreflectie) kwam ze (55+) tot het besluit om iets vergelijkbaars bij een andere organisatie te zoeken. Belangrijk hierbij voor haar was dat ze weer onderdeel werd van een fijn team waar zaken goed geregeld waren.

Solliciteren

Ze solliciteerde en werd aangenomen bij een zorgorganisatie boven de rivieren. Hoewel het werk en de wijze waarop het georganiseerd was helemaal voldeed aan haar wensen, bleek het voor haar helaas toch geen fijne werkplek te zijn. Zoals ze zelf zei. “De kaders waren duidelijk, iedereen wist wat hij moest doen, iedereen was beleefd tegen elkaar en geïnteresseerd maar er werd wat mij betreft veel te weinig gelachen.” Ze solliciteerde weer en kwam uiteindelijk terecht bij een vergelijkbare organisatie in een vergelijkbaar team onder de rivieren. Ze is weer helemaal tevreden. De cultuur daar past bij haar. Er wordt hard gewerkt en veel gelachen. Nu gaat ze weer met plezier naar haar werk en haar klachten zijn over.

Chemie

Dit verhaal leert dat chemie tussen mensen een belangrijke factor is als het gaat over samenwerken. Of dat er is, kun je nauwelijks beïnvloedden. Echter chemie is niet het enige. De randvoorwaarden moeten ook kloppen. Sterker nog, vaak ontstaat een klik als de randvoorwaarden in orde zijn. Dan kan iets groeien. We geven tips over welke randvoorwaarden je als team kunt creëren om ervoor te zorgen dat een prettige samenwerking überhaupt mogelijk is.

handen team

 

De “harde” of de “zachte” kant? De 80/20 regel.

 

Uit diverse onderzoeken blijkt dat als het om teamtrainingen of communicatietrainingen gaat er 80% van de tijd aandacht wordt besteed aan de ‘harde kant van de zaak’ (visie/ missie/ taken/ rollen/ procedures en afspraken). De andere 20% van de tijd wordt besteed aan de ‘zachte kant’ (wie zijn we en wat vinden we van elkaar, hoe zien de onderlinge verhoudingen en relaties eruit en welke gevoelens krijgen aandacht?).

De zachte kant bepaalt voor 80% het succes!

Terwijl uit dezelfde onderzoeken blijkt dat het succes van samenwerken in een team voor 80% door de ‘zachte kant’ bepaald wordt! De reden hiervoor is dat de ‘harde kant’ veel gemakkelijker te bespreken is in een team dan de ‘zachte kant’. Dit komt dat het wat afstandelijker is, minder over de persoon zelf gaat en daardoor veiliger aanvoelt. Echter alleen met de ‘harde kant’ kom je er niet als het gaat om teamontwikkeling.

We maken regelmatig teams mee waar alles van de ‘harde kant’ op orde is. Een mooie beleidsnota met een heldere missie/visie, procedures etc. en toch gaat het niet goed. De interne verhoudingen staan op scherp, veel mensen voelen zich niet veilig, verdoezelden fouten, spreken elkaar niet aan en over onderlinge strubbelingen praat men niet. Sterker nog als iemand iets vertelt dat haar raakt wordt dat als onplezierig ervaren. Werk is werk en privé is privé. Zelfs elkaar complimenten geven is niet veilig.

 

Veiligheid is nodig om elkaar aan te spreken!

Iedereen voelde haarfijn aan dat het over elkaar aanspreken moest gaan. Echter niemand dorst dat te uiten. Toch hebben we dat in onze bijeenkomsten door een veilige omgeving te creëren bespreekbaar kunnen maken. Toen kwam er leven in de brouwerij. Zaken die al jaren een bron van ergernis waren, maar ook goede positieve ideeën werden met elkaar besproken en er ontstond weer ruimte. In onze ogen is dat altijd de eerste invalshoek als het gaat om samenwerken in een team. De ‘harde kant’ moet wel goed georganiseerd zijn maar is slechts ondersteunend.

Wat verstaan we onder succesvol samenwerken als team?

 

Het kenmerkende van een team is de wederzijdse afhankelijkheid. Iedereen  beïnvloedt elkaars werk/gedrag. Daarnaast vindt ieder teamlid dat hij deel uitmaakt van het team. Om succesvol te kunnen samenwerken is er steeds een optimale afstemming tussen de kwaliteiten en belangen van ieder afzonderlijk en die een collega of het team in zijn geheel. Met name die afstemming is zeer belangrijk.

Waar moet je op letten als het gaat om succesvol samenwerken?

  • Er moet ruimte zijn voor diversiteit. Dat betekent dat ieder teamlid zichzelf kan zijn. Dat is oké. De teamleden kennen elkaar, weten elkaars sterke en zwakke punten en accepteren dat. Sterker nog als het nodig is, doen ze een beroep op elkaars sterke punten. En vullen als het nodig is op een natuurlijke wijze gaten die vallen als iemand ergens niet zo goed in is. Uit onderzoek blijkt dat hoe diverser een team is en hoe meer de teamleden gebruik maken van elkaars mogelijkheden hoe succesvoller het team op langere termijn is.

 Doe het samen, maar denk zelf! Loesje 16-1-2019

  • De cultuur van het team en de daar uit vloeiende gedragsregels en omgangsvormen zijn primair gericht op samenwerken, op het belang van het team (met ruimte voor de individuen) en duidelijk voor iedereen. Sterker als de teamleden iets doen voor een ander lid van het team, moet het zo voelen dat ze het ook voor zichzelf doen.

Hoe kun je samenwerken verbeteren?

Balans tussen jezelf en samen

De crux is dat er altijd een balans moet zijn tussen jezelf kunnen zijn en de bereidheid om jezelf te willen ‘verliezen’ in het team. Dit laatste kan alleen als er tegenover dat ‘verliezen’ iets concreets positiefs tegenover staat. Het zichzelf ‘verliezen’ moet de teamleden in de persoonlijke sfeer op de een of andere wijze ook altijd wat opleveren. Dat kan een fijn saamhorigheidsgevoel, vriendschap, gezien worden, veiligheid, etc. zijn. Dat kan voor iedereen wat anders zijn. Als leden van het team het idee hebben dat er geen balans meer is tussen geven en ontvangen zullen ze na verloop van tijd geen energie meer steken in de samenwerking.

Hoe kom je tot teamontwikkeling?

Om tot een sterk team te komen is het belangrijk dat er vanuit een positieve invalshoek gekeken wordt naar de toekomst. Onze ervaring bij teamontwikkeling is dat je hierdoor als team op een natuurlijke positieve wijze een gezamenlijke toekomst creëert mét draagvlak. Onze methode is dat we met het team samen aan de slag gaan met de ‘harde kant’.

Door dit te doen krijgen we tegelijkertijd zicht op de ‘zachte kant’ van het team. Hoe gaan ze met elkaar om, hoe spreken ze elkaar, hoe nemen ze gemeenschappelijk besluiten, etc.. Zo vangen we twee vliegen in een klap. Er is dan tegelijkertijd ruime aandacht voor hoe er met elkaar wordt omgegaan en dit bespreken we. Voor het succes van dergelijke trajecten is het belangrijk dat iedereen in de organisatie de kans krijgt om zijn zegje te doen en zich hierdoor verbindt met het uiteindelijke resultaat.

De ultieme voorwaarden voor succesvolle samenwerking

In onze teamtrainingen stellen we minimaal onderstaande kernpunten aan de orde. Belangrijk is dat ieder punt de aandacht krijgt, die het verdient. Soms is het punt reeds afgetikt door het team. Dan benoemen we het en proberen het te borgen. Soms moet er bij een punt langer stilgestaan worden. Vaak wordt dat pas duidelijk in de training en dan passen we als het nodig is het programma aan.

Als al deze kernpunten goed opgepakt worden, ontstaat er een gedragen organisatiecultuur waar samenwerken plezierig en vanzelfsprekend is. Belangrijk is wel dat de organisatie weet wat het wil als het gaat om samenwerken en dat er tijd en aandacht is om dat gezamenlijk als organisatie te ontwikkelen. Met twee keer per jaar een halve dag wat oefeningen doen zonder dat er een goed vervolg aan zit, is jammer van de inspanning.

Kernpunten:

  • Maak het veilig voor iedereen. Praat over wat ieder nodig heeft om de anderen te vertrouwen. Zorg dat er voldoende vertrouwen in elkaar is en maak afspraken als team wat je doet om dat vertrouwen op peil te houden. Maak duidelijke basisafspraken over hoe je elkaar aanspreekt en ga daarbij uit van respect en positiviteit. Het gaat om het leerproces van het team en niet wie wanneer wat heeft gedaan.
  • Zorg ervoor dat de hele groep erbij betrokken is, vanaf alle niveaus. Maak duidelijk dat dit een POSITIEF proces is en negativiteit zal niet worden getolereerd. Maak het iedereen van tevoren duidelijk dat de focus en discussies gericht zijn op het opbouwen van sterke punten en positieve ervaringen uit het verleden. Kijk wat er nog meer kan worden gedaan om dit verder te verbeteren.
  • Leg in de contacten met elkaar de focus op sterke punten en wat al werkt in plaats van de oude probleemoplossende aanpak. Uitpraten van oud zeer roept alleen maar nog meer oud zeer op! 
  • Ga met elkaar het gesprek aan. Praat met elkaar over de toekomst en over de mogelijkheden die deze brengt. Praat ook over positieve ervaringen uit het verleden. Waar ben je als team trots op, wat maakt het team een fijn team, etc. en bedenk tevens wat je kunt doen om dat meer te hebben.
  • Werk met beelden. Laat elke medewerker voor zichzelf een beeld maken van hoe hij zou willen dat zijn ideale samenwerking eruit zou kunnen zien. Deel vervolgens die beelden met elkaar en haal daar sleutelbegrippen , patronen, waarden en ideeën uit. Maak vervolgens gezamenlijk een grote afbeelding.
  • Bedenk vervolgens gezamenlijk hoe je die samenwerking kunt creëren.
  • Dit is een gezamenlijk leerproces waar iedereen zich vrij en uitgenodigd moet voelen om zijn bijdrage te leveren. Creëer een leuke leerervaring door de participatie en inbreng van elke persoon te stimuleren. Kijk naar wat er voortgezet, gestart en gestopt moet worden in de organisatie om dat te bereiken.
  • Markeer wat er gedaan is. Maak ter herinnering tegeltjes met de kernwoorden van wat er gestopt, gestart en voortgezet moet worden en hang die op een plaats waar iedereen regelmatig komt.
  • Ga aan de slag en evalueer regelmatig de vorderingen. Met name dit punt is erg belangrijk. Zorg dat het op de agenda blijft door er regelmatig met elkaar over te praten, bij te sturen wanneer noodzakelijk en ook door gezamenlijk de successen die er zijn te vieren.
  • Hou het eindbeeld helder en blijf er met elkaar over praten. Veel van dergelijke trajecten bereiken niet hun doel omdat er na afloop van de laatste bijeenkomst gewoon weer overgegaan wordt tot de orde van de dag. De energie gaat er dan uit. Vooral vlak na de laatste bijeenkomst is het belangrijk dat de afspraken en acties daadwerkelijk uitgevoerd worden en in het reguliere patroon ingebouwd worden. Door regelmatig activiteiten voor het opbouwen van teamwork in te bouwen, creëer je een cultuurverschuiving van een negatieve naar een positievere omgeving. Dit brengt meer beschikbare energie in de teams en creëert een effectievere, aantrekkelijkere en aantrekkelijkere organisatiecultuur.

Praktijkvoorbeeld:Veiligheid en teamontwikkeling

 

Alles lijkt Oke.

In een van onze trajecten bij een zorgorganisatie leek op een afdeling alles goed te lopen. Zowel de cliënten als de medewerkers waren tevreden. Toch was er een punt dat wat raar overkwam en dat was dat er veel verloop op die afdeling was. Nadere analyse gaf aan dat het qua zwaarte van het werk een normale afdeling was waar niet echt iets bijzonders aan de hand leek te zijn. Verder was er niet echt iets om de vinger op te leggen.

Geen veiligheid.

In een sessie met het team  kwam veiligheid ter sprake en toen barste de bom. Wat bleek een van de mantelzorgers bleek een waar schrikbewind te voeren. Hij was dagelijks elke avond enkele uren aanwezig en bemoeide zich met van alles. Daarnaast had hij overal commentaar op en als hem iets niet aan stond dan bedreigde hij de medewerkers en zei minder aardige zaken tegen hen. Ook bekeek hij de medewerkers op social media en maakte toespelingen als: “Ik weet wel waar je woont.” of “Ik weet wat je gisteren gedaan hebt.” De medewerkers vonden dit bedreigend en wisten niet wat ze er mee aan moesten. Er werd wel eens iets geopperd maar daar werd niet op doorgepakt. Kortom ze voelden zich niet gesteund door de organisatie en elkaar.

Geen samen

Het gevolg was dat ieder  daar op zijn eigen wijze mee om ging. De een werd bangig en ging hem uit de weg. De ander liet de opmerkingen van zich af glijden. Behoudens de teamleider die ook wel eens dienst had sprak niemand de betreffende persoon direct aan. Toen we dit bespreekbaar maakten bleek dat deze situatie voor de  medewerkers hun werkplezier vergalde. Voor sommigen was het zelfs reden om naar ander werk te kijken.

Hoe creëer je veiligheid?

Voor dit team was het belangrijk dat ze als team een lijn trokken en duidelijk maakten wat ze wel en niet tolereerde. Het trekken van die lijn was best moeilijk omdat niet ieder teamlid evenveel last had van de betreffende mantelzorger. Voor de een was het niet echt een probleem als er werd gescholden “Het ene oor in, het andere uit.”). Terwijl de ander daar van wakker lag. In zo’n situatie gaat het om samen, solidariteit en duidelijkheid naar de buitenwereld.

Daarom is het noodzakelijk om gemeenschappelijke grenzen te stellen die voor ieder teamlid duidelijk en te hanteren zijn. Dit hebben we met elkaar besproken. Ieder gaf aan wat wel of niet kon volgens haar. Vervolgens is vastgelegd wat wel en niet te tolereren als team.  Belangrijk hierbij is dan wel dat ieder teamlid zich daar dan ook aan houdt.  Niet schelden is niet schelden! Ook al heb je daar als individu nauwelijks last van dan wordt toch wel van je verwacht dat je optreedt als dat gebeurt. 

Resultaat!

Het team is hechter geworden. Het met elkaar bespreken wat er speelde en wat het met hen deed, gaf letterlijk lucht. Ook weten dat je niet de enige bent die daar last van heeft was voor menig teamlid heel belangrijk. Er ontstond weer een samen. Het team voelt zich nu beter opgewassen tegen de betreffende mantelzorger. Daarnaast heeft de organisatie dit ook opgepakt en zijn er gesprekken gevoerd met die mantelzorger. Nu is voor iedereen duidelijk wat wel en niet. Fijn te zien is dat het team sterker staat en dat het werkplezier langzamerhand weer terug komt. De uitdaging voor dit team is om consequent te blijven als het gaat om het hanteren van de regels. 

Samenwerken als team pyramide

De vier stadia van groepsvorming

 

Een model als hulpmiddel

Teamontwikkeling is best complex omdat er vaak meerdere processen tegelijkertijd spelen. Daarom kan het helpend zijn om vanuit een model naar die ontwikkeling te kijken. In de hierboven getoonde afbeelding zijn de vier stadia van groepsvorming van Bruce Tuckman beschreven. Het model laat zien welke stadia een team door loopt om uiteindelijk een succesvol team te zijn. Elke nieuwe groep moet op de een of andere wijze deze stadia doorlopen. Een stadium overslaan is helaas geen optie.

Dat ‘gedoe’ is nodig om te komen waar men moet zijn. Ook zie je dat teams door een verandering opeens weer terugvallen naar een eerdere fase. Met behulp van dit model is het mogelijk om te bepalen waar het team zich bevindt als het gaat om groepsvorming. Hierdoor is het mogelijk om de focus te leggen op de zaken die het meeste spelen. Zoals altijd is een model maar een hulpmiddel om de complexe werkelijkheid beter te begrijpen. In de praktijk zal een team of een gedeelte ervan altijd wel een bepaalde mix laten zien van meerdere stadia.

Stadia van groepsvorming: Model van Bruce Tuckman

model van Bruce Tuckman

 

Het model van Bruce Tuckman

 

Forming : De startfase: enthousiasme, grenzen verkennen, vertrouwen opbouwen

Elkaar leren kennen

In de eerste fase (forming) wordt het team gevormd. De teamleden kennen elkaar nog niet goed. Frappant hierbij is dat dat ook geldt wanneer teams door elkaar gehusseld worden en opnieuw samengesteld. Ondanks dat sommige mensen al jaren lang elkaars collega’s zijn. Ook dan ontstaat er telkens weer een nieuwe chemie. De teamleden moeten weer opnieuw ‘kennis maken’ en aan elkaar wennen. 

Hierdoor is er in het begin geen of weinig onderlinge verbondenheid. Het team is nieuw en is bezig om de onderhuidse rolverdeling te bepalen. De teamleden tasten elkaar en de nieuwe regels af. Ze zijn beleefd naar elkaar en er is een grote mate van interesse in elkaar. (Robbins & Finley, 2002: 216).

Er ontstaan gedragscodes

 Wat spreken we af, hoe spreken we elkaar aan, hoe gaan we met elkaar om , etc,., etc.. Het is daarom dan ook aan te raden om bij de start van een nieuw team gelijk met elkaar aan de slag te gaan. In onze teamtraining de frisse start richten we ons met name op dat eerste proces van elkaar leren kennen en afspraken maken.

De teamleider vervult op dit moment een belangrijke sturende rol voor het team. Zij/Hij heeft een voorbeeldrol, brengt mensen met elkaar in contact en zorgt voor de noodzakelijke verbinding. Elkaar beter leren kennen, is het belangrijkste uitgangspunt voor de verdere ontwikkeling van het team. Daarnaast zijn de teamleden op zoek naar het gezamenlijk doel en hoe zij persoonlijk hierin kunnen bijdragen (Quinn et al., 2011: 92). Het team heeft een gezamenlijke richting nodig, zodat het team gezamenlijk dezelfde koers gaat varen (Whetten & Cameron, 2003: 166-167).

Storming: Eerste teleurstellingen; gesteggel over regels; mogelijk conflicten/ wantrouwen

In de storming fase of in het Nederlands de turbulente fase zijn de taken bekend. Echter hierdoor ontstaan er conflicten in de groep door botsende belangen en wederzijdse afhankelijkheid. Het ‘wij-gevoel’ ontbreekt, ieder zet zich neer vanuit zijn of haar eigen kracht. En komen vaak de verschillen, irritaties en conflicten tussen teamleden aan de oppervlakte. Deze fase is niet productief, maar wel noodzakelijk om tot de volgende fase te komen.

De leider moet grenzen aangeven aan de teamleden en tegelijkertijd het team ondersteunen (Robbins & Finley, 2002: 219). Belangrijk is dat nu de nadruk ligt op wat het gezamenlijk doel is en dat er aandacht is voor ieders individuele doelen en hoe die zich verhouden tot dat gemeenschappelijke doel. ‘Zie ik mijn individuele doelen terug in het gemeenschappelijke doel’ is een belangrijk uitgangspunt voor professionals. Een professional moet iets van zichzelf terugzien in de teammissie voor hij/zij zich er met hart en ziel aan committeert.

Norming:  Besluit: we kunnen dit beter; duidelijkheid scheppen over samenwerking; afspraken

In deze fase gaat het over teamrollen/taken, procedures en afspraken. We kijken dan naar de verschillende rollen binnen het team, die nodig zijn om de teammissie te kunnen realiseren. Wat gaat al goed en wat kan beter als het gaat om als team doelgerichter samen te kunnen werken. Welke afspraken kunnen de teamleden maken zodat taken, rollen, werkafspraken en procedures duidelijk zijn voor iedereen. Door daar met elkaar over te praten worden de teamleden zich er zo van bewust van dat zij elkaar nodig hebben om resultaten te bereiken. Het team zoekt naar gemeenschappelijke normen en waarden en er is tevens veel aandacht voor het vormen van goede relaties.

Elk team is sterker als de individuele leden minder defensief zijn, hun zwakke punten erkennen en om hulp vragen aan mensen die de zwakke punten kunnen compenseren’ (Robbins & Finley, 2002: 224). In deze fase delen de teamleden informatie met elkaar en kijken ze samen regelmatig terug en vooruit om te bepalen of ze nog steeds de juiste koers varen.

Performing: Toprestatie; nu pas is het team méér dan de som der delen

De laatste fase is performing (de prestatiefase.) Er is een grote onderlinge betrokkenheid zowel t.o.v. elkaar als t.o.v. de teamdoelen. Het team functioneert op effectieve en efficiënte wijze (Whetten & Cameron, 2003: 175). Er is in deze fase sprake van een optimale samenwerking tussen de verschillende teamleden. Doordat er gebruik gemaakt wordt van de diversiteit die in het team aanwezig is. Daarnaast zijn de onderlinge gevoelens benoemd en uitgesproken naar en met elkaar en geeft men elkaar op een constructieve en positieve wijze feedback. De uitdaging in deze fase is dat een team continu moet verbeteren om innovatief te blijven. Daarom zal de leidinggevende nieuwe ideeën aanmoedigen.

Wil je de fases nog een keer toegelicht zien aan de hand van Lord of the rings? Klik dan hier voor een filmpje  https://www.youtube.com/watch?v=ysWWGf8VsOg

Wat doet HEEL opleidingen met het model van Tuckman?

Elk team is anders. Om de focus te krijgen op hetgene waar het om moet gaan, starten we onze teamtrainingen altijd met een gedegen intake. Daarmee krijgen we helder wat nu precies de vraag van het team is. Dit doen we aan de hand van een door onszelf ontwikkelde ‘quickscan’ waar we met diverse sleutelfiguren van het team contact hebben. Op grond van hun input kijken we dan of en zo ja wat we voor het team kunnen betekenen. Onze intake is gedeeltelijk gebaseerd op het hierboven beschreven model van Tuckman. In dit model onderscheidt hij vier stadia van groepsvorming.

Wanneer we kijken naar groeps / teamvorming zijn er 4 verschillende fases te onderscheiden. In elke fase heeft het team een andere behoefte aan ondersteuning. Dit geldt zowel voor de rol van de  teamleider maar ook voor de eventuele teamontwikkeling. In het hieronder staande stukje staan de verschillende fases van teamontwikkeling nader beschreven.

11 ‘harde’ randvoorwaarden voor teamontwikkeling?

Welke ‘harde’ zaken moeten minimaal op orde zijn wil het samenwerken een succes zijn. Kijk eens rond in je team, kijk wat er nog niet/ of niet meer is en ga daarmee aan de slag. Realiseer je ook dat je dit regelmatig moet checken. Soms verandert er iets en dan klopt het opeens niet meer. Denk aan een collega die weg gaat die veel voor het team en de onderlinge verhoudingen betekende. Die is niet zo maar een op een te vervangen.

  • Zorg dat er een gemeenschappelijk doel is dat bekend is bij iedereen en ook door hen gedragen wordt. Het WHY van de organisatie. Zonder een gemeenschappelijk doel zullen medewerkers geneigd zijn om hun eigen doelen te bepalen en na te streven in plaats van zich te concentreren op wat ze met elkaar kunnen bereiken.
  • Beschrijf duidelijke rollen voor elk lid van het team zodat iedereen weet wat er van hem verwacht wordt. Vergeet daar niet bij te benadrukken dat een rol een richtlijn en hulpmiddel is en niet betekent dat dit het enige is dat van de werknemer verwacht wordt.
  • Evalueer regelmatig of de rollen nog passen bij wat er van het team gevraagd wordt.
  • Wijs verantwoordelijkheden, bevoegdheden en taken toe op basis van vaardigheden, interesses en de behoeften van de teamleden. Maak niet de fout die een conrector van een school maakte door de paasviering toe te wijzen aan iemand die helemaal niets had met Pasen. Niemand werd daar uiteindelijk vrolijk van.
  • Zorg ervoor dat elk teamlid op de hoogte is van zijn of haar aandeel in de organisatie. Iedereen moet in staat zijn om zich te identificeren met het doel van de organisatie.
  • Betrek de teamleden bij het stellen van doelen en het in kaart brengen van strategieën om die doelen te bereiken. Medewerkers voelen zich echt een deel van het team als zij een actieve rol spelen bij waar hun organisatie voor staat en waar deze naar toe gaat.
  • Zorg voor een goede begeleiding van nieuwe mensen door directe collega’s. Zorg er voor dat hij of zij onmiddellijk op de hoogte wordt gebracht van het beleid, de procedures, de verwachtingen en de doelen. Dit zal verantwoordelijkheid en samenwerking van uw bestaande en nieuwe teamleden stimuleren.
  • Moedig coaching aan. Medewerkers moeten comfortabel zitten en op hun collega’s kunnen steunen voor hulp wanneer dat nodig is. Dat is goed voor de onderlinge banden en voegt meerwaarde toe aan het werk van mensen die er al langer zitten.
  • Sta stil bij successen en geef mensen die het betreft de aandacht die ze verdienen. Een publiekelijk schouderklopje en een welgemeend dank je van een teamleider is veel meer waard dan een extra bonus op de loonstrook. Mensen vinden het fijn dat hun prestaties gezien worden en dat deze als ze bijzonder zijn ook benoemd worden door de leiding.
  • Zorg voor een open deurbeleid en daarmee voor open communicatie. Het is de taak van de leidinggevenden om hun teamleden aan te moedigen om eventuele problemen, klachten of ideeën naar voren te brengen.
  • Zorg voor een goede communicatie zodat iedereen die ergens van op de hoogte moet zijn dat ook is en geef iedereen de gelegenheid om zijn ideeën naar voren te brengen. Doe dat gedoseerd en val niet in de cc-tjes-val door alles maar via de mail naar iedereen door te sturen. Als je dat doet leest niemand het meer.

Ben je benieuwd geworden waar je met je team staat?  En ben je benieuwd welke verbetermogelijkheden er nog zijn? Neem dan contact met ons, de eerste 3 aanmeldingen ontvangen een gratis quickscan. Voor deze scan interviewen we twee dagdelen  sleutelfunctionarissen en geven in een presentatie onze ervaringen weer.

Benieuwd hoe het met jouw team zit?

Vraag hier onze quickscan aan.