Veranderen is het meest gebruikte woord in de managementliteratuur. Bibliotheken en het internet staan vol met de mooiste verhalen en modellen over hoe veranderen aan te pakken. Het gaat dan zowel over veranderen van je eigen gedrag als het veranderen van gedrag in teams. Dat gedrag zit vaak ingebakken in vaste patronen. De vraag is altijd hoe kun jij of jouw team die patronen doorbreken die je belemmeren om met het nieuwe aan de slag te gaan. Alleen als je dat lukt, kun je verder. 

Er zijn inmiddels heel veel goeroes met schitterende inspirerende verhalen en hun seminars en webinars zijn ontzettend populair. Ook zijn er inmiddels talloze studierichtingen die zich hieraan wijden. Kortom veranderen is ‘hot’. Echter het feit dat er zoveel over te doen is, geeft aan dat het blijkbaar niet vanzelf gaat. Frappant is altijd dat het gaat om het veranderen van gedrag van anderen. De vraag die hierbij op komt is: ‘Kun je anderen überhaupt wel veranderen?’ Wij denken van niet! Wat je wel kunt doen is anderen stimuleren en verleiden om de patronen te doorbreken waar zij last van hebben. Daar gaat deze bijdrage over.

We zien zowel bij onze individuele coachtrajecten als bij onze teamtrainingen dat het alleen werkt als je anderen verleidt om zelf in beweging te komen. Dat lukt alleen als je mensen echt ‘raakt’ en ze zo motiveert. Vanuit deze visie geven we tips die in onze ogen noodzakelijk zijn om een kansrijke voedingsbodem te leggen bij een veranderproces.

Wil je hier meer van weten? Lees dan verder.

1. Wat is eigenlijk veranderen?

Bij veranderen heb je het altijd over het veranderen van gedrag. De bedoeling is dat iets op een andere wijze gebeurt dan voorheen. Dat betekent afscheid nemen van de oude patronen en in plaats daarvan iets anders gaan doen. Echter gedrag van iemand komt van binnenuit en is de keuze van iemand om iets op een bepaalde wijze te doen. Deze keuze wordt gevoed door drijfveren en motivatie en maakt die persoon wie hij op dat moment is. Het gedrag dat hij vertoont is voor hem op dat moment de meest voor de hand liggende keuze. Dat betekent dus ook dat er voor die persoon op dat moment geen directe aanleiding is. De vraag is hoe kun je toch die ander verleiden om in beweging te komen en die stap te zetten?

1.1 Neem respectvol afscheid en heet het nieuwe welkom!

Het is helaas een gegeven dat de meeste grote verandertrajecten de mist in gaan. Ondanks alle goede voornemens, mooie pilots en prachtige implementatieplannen gaat het toch vaak fout. De reden is dat de vernieuwers vaak een belangrijke stap onvoldoende belichten. Zeker als het gaat om het veranderen van werkmethodes gaat het niet alleen om het goede nieuwe welkom te heten maar ook om afscheid te nemen van het oude. Vaak zie je dat er alleen maar aandacht is voor de positieve punten van het nieuwe en dat het oude alleen maar negatief wordt afgeschilderd.

Dat werkt averechts.en roept weerstand op bij de mensen die vaak jarenlang zo gewerkt hebben. Immers ze horen dat ze het al die jaren heel fout hebben gedaan en dat de nieuwe methode het helemaal is. Dat wordt gezien als respectloos voor het oude en dat geeft een tegenbeweging. Het goede van het oude wordt dan door hen opgehemeld en het nieuwe wordt de grond in geboord. Belangrijk is in dergelijke trajecten dat er dus ook aandacht is voor het goede van het oude en dat er op een respectvolle wijze afscheid van genomen wordt. Dat is ook goed voor het zelfvertrouwen. De medewerkers weten ook dat het oude mindere kanten heeft maar geef hen de ruimte om daarbij te komen. Alleen als dat gebeurt, is er ruimte voor het nieuwe. 

1.2 De duwende en trekkende kracht bij veranderen.

Er zijn twee soorten motivatoren te onderscheiden. Je zou ze als een duwend of trekkend kunnen omschrijven of minder respectvol de stok en de wortel. In het ene geval gaat het er om dat je iets doet om geen straf te krijgen (de stok) in het andere geval kom je in beweging omdat je iets heel graag wil (de wortel). De duwende kracht is dat iemand inziet dat het op de oude wijze niet meer kan/mag en dat het anders moet of hij nu wil of niet. De trekkende kracht is dat er aan de horizon iets lonkt dat je heel graag wilt en je daarvoor graag in wilt spannen. Bij succesvolle veranderingen is er meestal sprake van beide krachten die elkaar versterken. 

2. Waarom is het doorbreken van patronen zo lastig?

2.1 De mens is een gewoontedier.

Wij mensen zijn van nature gewoontedieren. Dat betekent dat we heel vaak bijna dezelfde dingen doen. Een van de redenen is dat we iets steeds hetzelfde doen is dat het dan minder energie kost dan elke keer weer iets nieuws bedenken. De handeling is een ingeslepen patroon en gaat bijna gedachteloos en kost nauwelijks geen energie. Turf maar eens hoeveel mensen steeds dezelfde weg rijden of op een camping steeds naar dezelfde douche of hetzelfde toilet gaan. Als iets de vorige keer prima is gegaan, is dat goed voor je zelfvertrouwen en ben je niet snel geneigd om iets anders te proberen. Als we niet geprikkeld worden ,zullen we niet snel geneigd zijn om uit onze comfortzone te komen. 

2.2 Het nieuwe moet nuttig zijn!

Veranderen lukt alleen als er voordeel te halen is. Voordeel kun je hier op twee manieren uitleggen. Ofwel het voordeel dat er niet meer gezeurd wordt dat je het nog steeds op de oude wijze doet of voordeel omdat je er van overtuigd bent dat het beter gaat. Daarom lukt echt veranderen alleen als degene die het anders moet gaan doen dat echt van binnenuit wil en daar zelf de duidelijke voordelen van inziet. Dat betekent ook dat hij tevens weet dat hij echt geen keuze heeft om het op de oude wijze te blijven doen. Er moet dus zowel een trekkende als een duwende kracht zijn.

Een voorbeeld: 

Een zeer succesvol schrijfster van een twintigtal boeken was rond de eeuwwisseling na jarenlang de typemachine bediend te hebben na veel gedoe helemaal vertrouwd met het tekstverwerkingsprogramma Wordperfect (WP). Dit programma was in die tijd het programma met de meeste mogelijkheden en werd veel gebruikt. Echter door de opkomst van Word werd het voor de uitgevers steeds lastiger om de door haar aangeleverde teksten om te zetten. Dus werd haar vriendelijk gevraagd om het anders aan te leveren maar daar zag ze ontzettend tegenop. Immers het ging toch goed. Daarbij kwam ze er tijdens een cursus Word ook nog achter dat alle handige truckjes van WP niet allemaal in Word aanwezig waren.

Eigenzinnig als ze is, heeft ze het zo lang mogelijk vol gehouden tot de uitgevers zeiden dat ze het echt niet meer konden verwerken. Om een lang verhaal kort te maken ze ging met veel morren eindelijk overstag en dat heeft haar veel verdriet gedaan. Ook heeft het haar jaren geduurd voor ze er van overtuigd was dat het ook met Word mogelijk was om vergelijkbaar opgemaakte teksten te maken. Echter ik ben er van overtuigd dat als ze nu weer de gelegenheid kreeg ze weer vol overtuiging met WP aan de slag ging. Daarbij ben ik er ook van overtuigd dat dat haar nu niet meer de bevrediging geeft die het haar eerder heeft gegeven. Dit komt omdat ze zich ondanks haar weerstand toch door de ‘vlieguren’ inmiddels vertrouwd heeft gemaakt met Word. 

2.3 Iets nieuws leren en iets ouds afleren, kost tijd

Van niets iets nieuws leren is gemakkelijker dan iets afleren en iets nieuws aanleren. Als je geen vergelijkingsmateriaal hebt, is het veel eenvoudiger om iets nieuws te gaan doen. Je stelt je open en probeert het je eigen te maken. Dat is anders als je iets gaat doen dat net iets anders is dan voor die tijd. Dan moet je dingen afleren en daar zijn wij mensen als echte gewoontedieren hardleers in. 

Zo maak ik nog heel vaak gedachteloos het verkeerde kastje open om iets er uit te halen dat er al jaren niet meer staat. Dat patroon zit er helemaal ingeslepen en is blijkbaar niet ze gemakkelijk te doorbreken. Bij iets nieuws leren gaat het dus om zowel iets anders te gaan doen maar ook vaak afscheid nemen van hoe je het voor die tijd deed. Het kost best veel ‘vlieguren’ en energie om je iets nieuws eigen te maken. Je zult dan ook merken dat je als het enigszins mogelijk is en er geen echte motivatie is om het op de nieuwe wijze te blijven doen je heel snel weer in je oude vertrouwde patroon terug valt. 

2.4 Weerstand is een natuurlijk iets bij veranderen!

Als je gaat veranderen kom je weerstand tegen dat betekent dat je op iets wezenlijks stuit. Op de een of andere wijze zie je dan vaak dat er bij de ander een aarzeling is. Vaak wordt die niet duidelijk uitgesproken. Echter aan de hand van allerlei non-verbale signalen en indirecte uitspraken merk je dat iemand het eigenlijk niet ziet zitten. Belangrijk is dan dat je dat ook benoemd. De ander voelt zich gezien en zal zich uitgenodigd voelen om er wat meer over te vertellen. Veelal is dat gebrek aan enthousiasme te wijten aan onze universele angst voor het onbekende. Immers je weet bij iets nieuws nooit wat er precies gaat gebeuren en dat kan gevaarlijk zijn. 

Weerstand is emotie gebaseerd op angst

Dus realiseer je dat bij alle veranderingen, weerstand een gegeven is. Deze is vaak uitsluitend gebaseerd op angst. Angst beoogt ons te beschermen voor schade en/of pijn. We willen niet gekwetst worden, daarom willen we zoveel mogelijk in onze comfortzone blijven en onze wereld klein en veilig houden. Onder de angst zit vaak een mengelmoes van niet willen, niet kunnen of niet durven. Deze weerstand uit zich in houding (verbaal en non-verbaal) en gedrag ‘tegen’ hetgeen je niet wilt. 

De boodschapper van het nieuwe krijgt dan vaak de volle laag. Of je nu de manager bent, de enthousiaste collega, de mentor of coach dat maakt niet uit en het is in eerste instantie niet persoonlijk. Dus trek het je ook niet persoonlijk aan. 

Verminder de angst

Professioneel omgaan met weerstand komt daarom neer op het verminderen van die angst. Dus probeer te achterhalen waar die angst zit. Welke behoefte zit daar achter, maak daar contact mee en probeer de ander te helpen om die behoefte te realiseren. Als je dat doet zal de angst verminderen/verdwijnen en staat de ander open voor jouw verhaal. Angst is een emotie die vaak niet gevoed wordt door concrete gedachten. Emoties zijn onbewuste signalen van ons lichaam en geest die ons wijzen op onze (onvervulde) behoeften. Het verminderen van angst komt daarom plat gezegd neer op het vervullen van een onvervulde behoeften.

Enkele voorbeeldjes van angst en hun (mogelijke) behoefte.

Angst om te falen is vaak behoefte aan succes.

De angst voor conflict is in de regel gebaseerd op de behoefte aan harmonie, en veiligheid.

Achter angst voor isolement zit meestal een behoefte aan acceptatie.

De angst om iets kwijt te raken is gebaseerd op de behoefte aan iets waardevols.

De behoefte piramide van Maslow

In alle die behoeften zit een soort hiërarchie. Maslow heeft daar een model van gemaakt waarin hij aangeeft dat de behoeften op het onderliggende niveau vervuld moet zijn voordat je naar het volgende niveau kunt. Het heeft dus geen zin om over zelfontplooiing of waardering te praten als aan de behoefte van veiligheid niet is voldaan. 

Als mens zijn we 24/7 bezig met het vervullen van onze behoeften. Kom je dus weerstand tegen, herleid de bron van de angst en richt je op de onvervulde behoefte. Alleen als je gesprekspartner zich in voldoende mate in die behoeften gezien voelt, is er een opening om er over te praten. Dan zal ook de weerstand zich tot werkbare proporties beperken. Dat betekent ook dat het helemaal geen zin heeft om over waardering en zelfontplooiing te praten met iemand die behoefte heeft aan veiligheid. Immers daar gaat het nu bij die betreffende persoon niet om. Dit simpele model verklaart ook waarom veel van de positief aangevoerde argumenten die meestal op de ‘hogere’ niveaus geformuleerd zijn voor een verandering nauwelijks aankomen. De betreffende persoon staat er niet voor open en dan lijkt het net of je een andere taal spreekt.

Wat je ook doet, besef je dat weerstand ook een positieve functie heeft. Immers weerstand heb je niet voor niets. Het zegt iets over wat je niet-wilt, en daarmee ook over wat je wél wilt. Alleen als je daar op aansluit kun je verder komen. 

3.Wat kun je doen in jouw rol van veranderaar? (projectleider/ leidinggevend) 

Ter inspiratie Machiavelli:

Dat veranderen al heel lang hot is en best lastig heeft Machiavelli (1469-1527) in zijn boek “ De Vorst” al tot de volgende uitspraak gebracht. 

“Niets valt zo moeilijk te organiseren, niets maakt zo weinig kans op succes, niets is zo gevaarlijk bij het doorvoeren ervan, als vernieuwingen. Wie zich daarvoor inzet, maakt zich allen die van de oude situatie profiteerden tot vijanden – terwijl hij op weinig enthousiasme mag rekenen bij hen die uit de nieuwe toestand profijt zouden kunnen halen. Hun lauwheid spruit voort, enerzijds uit vrees voor de tegenstanders die zich op statuten en tradities kunnen beroepen; anderzijds uit het feit dat mensen over het algemeen achterdochtig zijn en nieuwigheden nooit echt vertrouwen voordat zij er beter van zijn geworden. Bijgevolg zullen allen die tegen veranderingen gekant zijn, bij elke gelegenheid fanatiek ten aanval blazen, en zullen de voorstanders liever de kat uit de boom kijken. Met als resultaat dat de positie van de vernieuwers en hun medestanders altijd gevaar loopt.”

Als je dit leest is het toch mooi om te zien dat we als mensheid ondanks dat al een heel eind vooruit zijn gekomen. Dus er is nog hoop.

3.1 Jouw rol als veranderaar

Als leider van een verandering is het belangrijk dat je je doel goed voor ogen hebt. Daarnaast moet je zeker ook je eigen valkuilen en beperkingen kennen. Je hebt immers een leidende rol en dat houdt ook een in voorbeeldfunctie. Daarom is het belangrijk om kritisch te kijken naar je eigen gedrag en wat het effect is. Door deze zelfreflectie ben je veel effectiever. Dan weet je wanneer je hulp moet vragen, waarin je tekort schiet en ook wat je wel goed kan. Dit noemen we ook persoonlijk leiderschap en dat is belangrijk om veranderingen door te voeren. Het is misschien wel jouw plan maar het implementeren daarvan is altijd mensenwerk. Dat doe je met alle betrokkenen in dialoog. Zorg daarom dat je contact maakt en betrokken bent bij je mensen, luister naar hen en neem ze serieus en toon je eigen leiderschap als veranderaar.

Vaak willen mensen wel veranderen, maar willen ze niet veranderd worden. Als een verandering door iemand anders opgelegd wordt, verzetten ze zich hiertegen. Vaak heeft dat meer te maken met de manier waarop de verandering doorgevoerd wordt dan met de verandering zelf. Hierbij gaat het om autonomie. De ander voelt zich niet gezien en gehoord. Hieronder wat tips die je in de rol van veranderaar helpen om nieuw gedrag te stimuleren:

Tip 1. Maak contact!

Veel verandertrajecten gaan de mist in omdat jij als veranderaar in je gedachtegang al veel verder bent dan de mensen waar het om gaat. Dit geeft ruis in de communicatie. Wij maken dat regelmatig mee in onze teamtrainingen. Op zich is dat logisch want jij hebt het hele proces al doorgelopen. Echter dat geldt niet voor de anderen. Dus maak altijd eerst opnieuw contact en begin bij de anderen. In onze zienswijze maak je contact met zowel je hoofd als je hart en je buik. Waar staan die anderen nu? Waar lopen zij tegen aan? Hoe zien zij het? Onderzoek wat de belangen en emoties van de anderen zijn. Door met hen op de juiste manier te communiceren, hoor je wat ze zeggen en zijn ze eerder geneigd naar jou te luisteren. Als dat het geval is, ben je in gesprek en gaat veranderen een stuk gemakkelijker.

Tip 2. Sluit aan bij waar de ander behoefte aan heeft.

Als je in contact bent, kun je achterhalen wat voor de ander belangrijk is. Dat is vaak per individu of team anders zijn. Als een team gedreven is, geef hen dan een uitdagend nieuw doel en laat hen zien welke nieuwe kansen er ontstaan. Zorg dat het team uitgedaagd wordt. Hebben ze behoefte aan orde en duidelijkheid, zorg dan dat je verandering heel gestructureerd is, dat het doel helder is. Doe het in kleine afgebakende stapjes waarbij het heel duidelijk is wat van iedereen gevraagd wordt.

Vier ook de succesjes want dat is belangrijk voor het zelfvertrouwen van het team. Wanneer het team onzeker is, is veiligheid voor hen belangrijk. Zij willen best veranderen maar zijn bang dat ze het fout doen en dat er wat van gezegd wordt. Maak daarom de verandering in je communicatie niet te groot. Benadruk vooral wat hetzelfde blijft. Geef aan waar je als het om dat team gaat trots op bent en wat dus vooral behouden moet worden. Zo sluit je aan bij hun waarden en zullen ze open staan voor jouw verhaal.

Tip 3. Leg een verband met het nieuw aan te leren gedrag en het doel dat je ermee bereikt!

Nieuw gedrag moet altijd iets opleveren en dat moet je concreet maken. Maak dat zo concreet mogelijk. Dus wanneer ik dat en dat doe zullen we minder incidenten hebben. Of zullen de klanten tevredener zijn. Laat zien wat het nieuwe gedrag bijdraagt aan de gemeenschappelijke doelen en dat het daarom ook voor hen iets oplevert. 

In een zorgorganisatie was er veel weerstand tegen het digitaal rapporteren. De meeste mensen op de werkvloer zagen het nut er niet van in. De rapportagetijd ging af van de cliëntentijd en was dus niet zorggerelateerd en dus overbodig. Het gevolg hiervan was dat het zorgkantoor met een korting kwam omdat de organisatie in de dossiers niet aan kon tonen dat er goede zorg geleverd werd. Toen we de medewerkers lieten zien wat het gevolg was van hun handelen kwam er begrip voor de noodzaak van het rapporteren en werd het uiteindelijk goed opgepakt. Hierbij werd wel duidelijk afgesproken dat ze alleen rapporteerden wat absoluut noodzakelijk was zodat de tijd die het koste zo weinig mogelijk was. 

Tip 4. Neem weerstand serieus en omarm het!

Weerstand is een uiting van betrokkenheid. Daarom moet je op zoek naar wat er werkelijk achter die negatieve reacties zit. Vaak zit er achter de weerstand een heel verhaal. Ga op zoek naar de positieve drijfveren van de weerstand en de daarbij behorende behoefte. Wat heeft de ander nodig om wel met de verandering om te kunnen gaan? Waar maakt hij zich zorgen over? Dat geeft heel veel informatie. Misschien heeft deze persoon wel hele goede ideeën? Het kan echt iets opleveren om dat te onderzoeken. Luister goed, vraag door en wees oprecht geïnteresseerd. Zo kun je tot iemands waarden komen. Probeer elkaar daar in te vinden. Dan vind je altijd weer raakvlakken en daarmee kun je weer verder.

Tip 5. Wat blijft, wat moet weg en wat moet anders/beter?

We gebruiken in onze team trainingen vaak de stoplichtmethode. Hierbij leggen we met groen vast wat behouden blijft, met oranje wat anders of beter moet en met rood wat moet stoppen. Interessant te zien is dat bij veranderingen het heel vaak voorkomt dat een groot gedeelte van de oude werkwijze gewoon moet blijven. Vaak gaat het over essentiële details die anders moeten. Door alles te benoemen laat je ook zien dat er zeker ook goede dingen zijn en dat je die wil behouden. Dat doet recht aan het verleden. In het oranje stoplicht is plaats voor het nieuwe en het rode geeft aan wat moet stoppen. Ook daar moet je het over hebben. Het bespreken van het stoplicht geeft je gelegenheid om met elkaar in gesprek te gaan en als veranderaar je verhaal te doen. Kortom een mooie methodiek om van het heden naar de toekomst te komen.

Tip 6. Creëer een veilige leeromgeving!

Iets op een andere wijze gaan doen, is leren. Bij leren hoort vallen en opstaan. Dat betekent dat er geoefend moet worden en dat betekent dat het wel eens fout gaat. Dat hoort bij het leerproces en daar moet ruimte voor zijn. Moedig daarom mensen aan om te oefenen en aan de slag te gaan. Markeer de zaken die nog niet helemaal goed lopen als leermomenten en stimuleer dat leren ook! Zorg daarnaast ook dat er meteen hulp aanwezig is als er vragen zijn. Realiseer je dat fouten maken slecht is voor het zelfvertrouwen dus maak het zo luchtig mogelijk en maak duidelijk dat het onderdeel is van het leerproces.

Dat alles betekent dat expliciet uitgesproken moet worden dat er fouten gemaakt mogen worden zonder dat je daar meteen op afgerekend wordt. Wees daar duidelijk in. Reageer vol begrip op de gemaakte fouten en breng er een beetje humor in. Een dergelijk traject lukt alleen als er een veilige leeromgeving is.

Tip 7. Niet één pilot maar allemaal pilots.

Voor een succesvolle implementatie van een verandering is het belangrijk voor het zelfvertrouwen dat de ander zich gezien voelt. Wanneer je één pilot doet en deze dan ‘uitrolt’ zullen de andere teams zich niet gezien en gehoord voelen. Elk team voelt zich speciaal dat is een onderdeel van de identiteit. Hoewel je van een afstand kijkend als projectleider misschien wel het idee hebt dat het allemaal vergelijkbaar is, zal dat veelal door de teams niet zo gezien worden. Wanneer je daar aan voorbij gaat, creëer je gelijk een veel weerstand.

In de begeleiding die wij geven aan teams maken we aan de teams altijd duidelijk dat ze bijzonder zijn en dat is ook zo. Elk team heeft zijn eigen waarden en normen en ongeschreven regels. Daarom hebben we vooraf aan een training bij elk team altijd een gedegen intake om te weten wat er leeft. Daar stellen we onze ‘interventie’ op af. We merken dat dit maatwerk als het gaat om groepsprocessen heel nuttig en ook heel effectief is. De teams voelen zich speciaal en gezien en zullen daardoor eerder bereid zijn om naar ons te luisteren.

Tip 8. Wees alert op terugval!

Het inslijpen van nieuw gedrag is best intensief. Het kost heel wat “vlieguren” voordat het nieuwe patroon ingeslepen is. Soms lijkt het allemaal best goed te gaan maar als je niet goed oplet komt het oude toch weer de hoek om kijken. Als je daar niet alert op bent en daar gepast op reageert ben je zo weer terug naar af.

Onderstaand voorbeeld geeft mooi weer hoe hardnekkig patronen zijn en dat zeker in stress situatie oud gedrag snel weer de kop op steekt. Op zich is dat een gegeven. Echter weet dat als je gedrag wil veranderen dat je daarop alert moet zijn en blijven. Maak het bespreekbaar, geef aan dat het echt niet de bedoeling is, zie er ook de humor van in en ga weer verder met het nieuwe. 

 Een voorbeeld uit de praktijk:

Als HEEL opleidingen mochten we een zorgorganisatie begeleiden in het kader van Waardigheid en Trots. Het was een oud verzorgingshuis met een verpleegafdeling die anders moesten gaan werken. De invalshoek voor onze teamtrainingen was dat de bewoners meer de eigen regie zouden moeten hebben. Dat betekende voor de medewerkers dat ze meer moesten vragen aan de bewoners. Dat hield ook in dat ze de eigen ruimte van de bewoners zouden respecteren. Dus niet meer zomaar binnen vallen om hun ding te doen maar kloppen en vragen of het uitkwam. Daar hebben we uitgebreid bij stil gestaan en het belang en het nut daarvan was iedereen duidelijk. Alleen naar de kamer van een bewoner gaan als er een duidelijke vraag is en de ruimte van de ander respecteren. 

In het begin ging het goed maar toen er stress kwam door warmte en hoge werkdruk, kwamen er toch weer oude patronen naar boven. Zoals een leidinggevende zei: Opeens zag ik ons zitten, net als vroeger, zaten we met drie verzorgende op de kamer van een bewoner te pauzeren en te praten. De verzorging van de bewoner was nog niet geheel klaar en ze was half aangekleed. Het was zo druk geweest en zo warm dat ik me toen pas realiseerde dat dit echt niet de bedoeling was. Gelukkig vond de bewoner het gezellig en ik had niet de puf toen om het aan te kaarten. 

4. Tot slot: Veranderen is patronen doorbreken!

Om iets te veranderen zul je patronen moeten doorbreken en dat is vooral iets van de lange adem. Iets dat ingesleten is moet vervangen worden door iets nieuws. Of de ander dat gaat doen is altijd een keuze van die ander. Immers anderen kun je niet veranderen. Dat kunnen ze alleen zelf, maar je kunt ze wel verleiden en vervolgens begeleiden in hun proces om hun oude patronen te doorbreken. Maak ze duidelijk waarom het oude niet meer kan, met respect voor het oude. Neem afscheid daarvan en stimuleer ze om het nieuwe uit te proberen. Meer kun je niet doen. Belangrijk hierbij is dat je echt contact maakt en met de ander op het juiste niveau in gesprek komt. Dan is er veel mogelijk.

Put hoop uit het feit dat we ondanks alle hindernissen als mensheid al een heel eind gekomen zijn en dat het in zekere zin ook in ons bloed zit. Dus geef de hoop niet op. Lees het artikel en de tips nog eens door en als je wil sparren over een verandertraject voor je team of zelf wat anders wil neem dan contact met ons op voor een vrijblijvend gesprek.

Ad van Heijst