Zelfsturing en met name zelfsturende teams in de zorg zijn hot. Managers zijn/worden bij veel zorgorganisaties massaal vervangen door coaches met als doel dat de teams dan ineens zelfsturend zijn. Deze ontwikkeling werd mede gestimuleerd door het succes van Jos de Blok van Buurtzorg die inmiddels een gewild spreker is op diverse zorgbijeenkomsten. Zijn succesverhalen over zelfsturing en het succes van zijn bedrijf inspireren blijkbaar andere zorgaanbieders om ook iets vergelijkbaars te proberen. En dat gaat regelmatig fout. Vandaar onze bijdrage waar we onze visie op zelfsturing en hoe dat succesvol te implementeren willen delen.

Wat is nu precies zelfsturing in de zorg?

Zelfsturing in de zorg is vaak niets anders dan een aanpassing van de organisatiestructuur. De functie van manager wordt opgegeven en deze taken komen voor een groot gedeelte terecht bij het team. Het gevolg is dat de teamleden steeds meer zelf moeten regelen als bijvoorbeeld roosters. En dat gaat helaas in de praktijk niet altijd goed. Daarom hebben de meeste organisaties coaches beschikbaar die het team waar mogelijk ondersteunen om zich de nieuwe taken eigen te maken. Echter in de praktijk zien we verschillende organisaties toch weer teruggaan naar de oude structuur met managers. De vraag plopt steeds op of het succes van Buurtzorg zomaar te kopiëren is. Wij denken van niet.

Zelfsturing is elke keer weer maatwerk!

Volgens ons is zelfsturing elke keer weer maatwerk. De eerste vraag die beantwoord moet worden is of alle benodigde competenties in het team aanwezig zijn om de toegedeelde taken goed te kunnen verrichten. Als dat niet het geval gaat het niet lukken. Wanneer dat wel het geval is, is het zaak om deze competenties zo effectief en efficiënt mogelijk in te zetten. Belangrijk daarbij is dat de betreffende teamleden überhaupt bereid zijn om dit te gaan doen. In onze teamtrainingen merken we dat daar vaak the bottleneck zit voor teams die zelf mogen gaan sturen. De teamleden kunnen misschien wel die taken gaan doen maar voelen zich niet voldoende gestimuleerd om dat daadwerkelijk op te gaan pakken. Met name dat punt wordt vaak vergeten bij de implementatie van zelfsturing.

In deze bijdrage trekken we zelfsturing breder dan alleen de zorg en geven aan wat wel en niet werkt als het gaat om zelfsturing. We staan stil bij wat noodzakelijke randvoorwaarden zijn om zelfsturing überhaupt te kunnen invoeren en als je het in wil voeren, hoe je dat het beste kunt doen. Daarnaast geven we nog een pdf weg met alle tips netjes op een rij en ook een aantal praktische korte oefeningen die je als team zelf kunt doen in bijvoorbeeld een werkoverleg. Deze oefeningen maken inzichtelijk of alle belangrijke voorwaarden voor een goed zelfsturend team aanwezig zijn. Daarnaast geven we, als dat niet het geval is, tips hoe daar wel te komen.

Veel inspiratie en leesplezier.

Petri Elemans en Ad van Heijst

1. Zijn zelfsturende teams iets nieuws?

Zelfsturende teams zijn niet nieuw. Al sinds het begin van de mensheid bij de eerste jagersgroepen op de steppe was al sprake van zelfsturing of zelforganisatie. Om succesvol te kunnen jagen ontstond spontaan onderlinge afstemming waarbij ieder uiteindelijk de taak kreeg die het beste bij hem paste. Hoe beter de onderlinge afstemming was, hoe succesvoller de jacht. Echter die spontane zelfregulering verdween met de industriële revolutie, toen steeds grotere organisaties ontstonden en de mens systemen bedacht om die processen te kunnen beheersen. Dit werkte in eerste instantie goed, maar toch zaten er schaduwkanten aan. 

Daarom werd er in de jaren 80 van de vorige eeuw, toen Ad nog sociologie studeerde, weer volop gesproken over andere organisatievormen. Zelfsturende teams werden toen gezien als een van de mogelijkheden om werknemers meer te betrekken bij hun organisatie. De verwachting was dat door het verhogen van betrokkenheid van de mensen op de werkvloer ze met betere ideeën komen als het gaat om hun werk. Hierdoor zou zowel de kwaliteit van het werk en automatisch ook het werkplezier toenemen. Allerlei wetenschappelijke publicaties uit die tijd met als kartrekker Ulbo de Sitter, wiens inspanningen op dat gebied hebben geleid tot het Ulbo de Sitter kennisinstituut, en diverse beloftevolle pilots bevestigden dit ook.

1.1 Waren zelfsturende teams al eerder een succes!

Ja, dat is het geval. Eind jaren 80 begin jaren 90 werd de stichting M.A.N.S. (Management. Arbeid. Nieuwe. Stijl.) opgericht. MANS vroeg aandacht voor anders werken en mede hierdoor kregen veel initiatieven met zelfsturen en werknemers participatie groen licht. Bij deze beweging staat o.a. het mensbeeld centraal dat ieder mens zichzelf wil ontplooien. Het enige dat je als werkgever moet doen, is dit stimuleren en faciliteren door o.a. ruimte, mogelijkheden voor ontwikkeling en vertrouwen te geven. 

Diverse bedrijven gingen hiermee experimenteren en het mooie hiervan was dat veel bedrijven na de invoering van zelfsturende teams daadwerkelijk aantoonbaar beter presteerden. Tevens nam het werkgeluk van de medewerkers ook significant toe. In sommige bedrijfstakken werden organisaties vanaf toen anders opgezet en aangestuurd en dat werd de gangbare methode. Het Rijnlands model (Wikipedia) werd omarmd en er werd volop geïnvesteerd in medewerkers en ze kregen de gelegenheid om zichzelf en hun werk verder te ontwikkelen.

1.2 Wat zijn zelfsturende teams?

Wat we nu merken is dat er veel gepraat wordt over zelfsturing maar dat er toch best veel verschillen zijn over wat men daar precies mee bedoelt. Bij de ene organisatie wordt het zelf plannen al zelfsturing genoemd. Terwijl bij de andere organisatie er pas sprake is van zelfsturing wanneer alles, inclusief strategie bepaling en het zelfstandig beheren van budgetten, bij het team ligt. 

Zelfsturing. Het is maar hoe je het bekijkt!

De absolute basisvoorwaarde voor zelfsturing is veiligheid en vertrouwen in een team. Daarnaast moet er ook een goede fit zijn tussen wat het team wil met zelfsturing en wat het team kan. De uitdaging is steeds om de grens op te zoeken welke ‘vorm’ van zelfsturing het meest passend is voor ieder team. Let op: dat kan per team verschillen omdat bepaalde vaardigheden al dan niet aanwezig zijn. 

1.2.1 Zelfsturende teams de definitie!

Wikipedia zegt het volgende: “Een zelfsturend team is een relatief vaste groep van medewerkers in een organisatie die gezamenlijk verantwoordelijk is voor het totale proces waarin producten of diensten tot stand komen, die aan een interne of externe klant worden geleverd.” Dat totale proces is in de praktijk een rekbaar begrip. In de ene organisatie is dat daadwerkelijk zo en hebben de verschillende teams werkelijk alle zeggenschap en beschikken ze ook over eigen budgetten. Bij andere organisaties gaat dat zelfsturen nauwelijks verder dan zelf de roosters samenstellen.

1.2.2 Zelfsturing is altijd maatwerk!

Zelfsturing is niet iets dat je van bovenaf oplegt. Het is iets waar je van boven ruimte voor geeft. Wat ons betreft gaat het er bij zelfsturen altijd om dat de organisatie samen met het team op zoek gaat naar de rek die in elk team zit als het gaat om zelf te sturen. Uitgangspunt moet zijn dat je de verantwoordelijkheid zoveel mogelijk legt bij de mensen die verstand hebben van het werkproces. Zij zijn de experts en zij kunnen bepalen wat al dan niet zinvol is. Daarnaast kunnen ze zelf goed aangeven wat ze wel en niet zouden kunnen en willen als het om zelfsturing of zelforganisatie gaat. 

1.2.2.1 Bij een succesvolle invoering is er voor alle partijen een win win!

Belangrijk voor een goede invoering is altijd dat zelfsturing zowel van meerwaarde is voor het team zelf, als voor de organisatie. De invoering lukt daarom alleen als het als een win/win situatie wordt gezien. Wat de invoering complex maakt is dat elk team door de taken en de chemie tussen de mensen anders is. Dat is de reden dat zelfsturing niet zomaar te kopiëren is van het ene team naar het andere. Dat verklaart tevens ook waarom het implementeren van zelfsturing regelmatig niet helemaal goed gaat omdat er te weinig aandacht is voor de mogelijkheden van het team. 

1.2.3 Waar ligt de sturing van het management bij zelfsturing?

Zelfsturing is dat het team verantwoordelijkheid neemt in het eigen werk. Het gevolg is dat de leidinggevende bij zelfsturende teams steeds meer op afstand komt te staan. De leidinggevende heeft als taak om de koers in grote lijnen uit te zetten en het team te faciliteren. Daarnaast is het ook zijn taak om de medewerkers aan hun afspraken te houden waaronder de plicht tot samenwerking.

1.2.4 Hoe stuurt het team zelf?

Dit doet het team door te sturen op de eigen prestaties en door samen problemen op te lossen. In het kader van sturing van de processen wordt door het team afspraken gemaakt wie, wanneer wat doet en hoe dit terug te koppelen. De bedoeling is dat iedereen zich verantwoordelijk voelt voor het geheel en elkaar daar ook op aanspreekt. Daarnaast wordt de verantwoordelijkheid als het gaat over de belangrijke processen verdeeld binnen het team. Dit gedeelde leiderschap draagt bij aan het teamproces, omdat alle teamleden zo betrokken zijn bij de ontwikkeling ervan.

1.2.5 Zelfsturende teams zijn eigenlijk ‘levende wezens’!

Wat we hiermee bedoelen is dat een team een zelfregulerend iets is met eigen processen en waarden en normen. In een team is regelmatig interactie tussen de teamleden. Er worden dan afspraken gemaakt, er wordt al dan niet plezier of ruzie gemaakt, werk overgedragen en samen worden er beslissingen genomen. Al die kleine interacties maken het team tot een levend geheel en al die interacties hebben invloed op elkaar. Als dat allemaal vlotjes verloopt, is er plezier en heb je een fantastisch team. Echter helaas gaat het ook wel eens wat minder lekker. 

Een goed team leert iedere keer wat bij?

Het kenmerk van een goed team is nu dat ze dan het vermogen hebben om er samen uit te komen, vervolgens daarop te reflecteren en daarvan ook te leren. Zo wordt het team steeds sterker en krijgt het steeds meer zelfvertrouwen. Echter als het het team niet lukt om er samen uit te komen, kan de sfeer in het team plotseling omslaan en gaat het berg af.

We zien regelmatig dat voorheen goed functionerende zelfsturende teams opeens in de problemen komen omdat ze niet in staat zijn om iets goed op te lossen. Als er dan niet meteen ingegrepen wordt, kan de stemming ineens omslaan en is de effectiviteit van het tam en het werkplezier ineens weg. Daarom is het belangrijk dat het team regelmatig reflecteert hoe het gaat en wanneer nodig hulp inroept.

1.2.6 Coachen van zelfsturende teams hoe doe je dat?

Veel zelfsturende teams werden eerder aangestuurd door een manager. Medewerkers waren toen gewend om hun vragen bij de manager neer te leggen en dan een antwoord te krijgen. Dat is een oud ingesleten patroon. Belangrijk is dat je als coach niet in de valkuil stapt van de leidinggevende die het allemaal wel even zal oplossen. Deze valkuil is heel reëel omdat bij diverse zorgorganisaties veel van de managers na een opleiding uiteindelijk teamcoach zijn geworden.

Deze teamcoach moet nu ‘niets anders doet’ dan de juiste vragen stellen. Hiermee helpt hij de teamleden zowel zelf het probleem op te lossen als hiervan te leren. Belangrijk hierbij is vooral contact maken, verbinding leggen en de ander vertrouwen geven …. om vervolgens de juiste vragen te stellen. Met als doel dat ze zelf met een oplossig komen. Dat is best lastig en elke keer weer maatwerk. Wil je meer weten over het coachen elkaar en hoe wij dat zien, kijk dan ook eens op onze leergang coachen van collega’s.

1.3 Waarom zijn de zelfsturende teams toen grotendeels verdwenen? 

1.3.1 De tegenbeweging. Het Angelsaksische denken.

Het Angelsaksisch model is vooral gericht op resultaten en monitoring. De uitspraak: ”Vertrouwen is goed, maar controle is beter.” Is een van de mantra’s. De opkomst van deze beweging met in het kielzog allerlei kwaliteitssystemen, werd positief beïnvloed door de toenemende mogelijkheden van automatisering. In het verleden was het vergaren van goede data om het werkproces te monitoren een hele klus. Echter door het koppelen van gegevens uit systemen werd controle op het bedrijfsproces steeds gemakkelijker. 

Het gevolg hiervan was dat er steeds meer gemonitord kon worden. Hierdoor werd voor het management inzichtelijk wat er eventueel fout liep. De volgende stap was het optimaliseren van het proces door protocollen aan te passen. Om vervolgens weer te meten of het resultaat had. Kortom op zich een hele logische beweging. Het gevolg was dat het management van veel organisaties vertrouwen los liet en controle omarmde. En het gevolg hiervan was dat mensen zich onvolwassen gingen gedragen. Je krijgt het gedrag dat je verwacht!

“ Volwassen mensen die in een organisatie gaan werken, worden soms weer gewoon kinderen.” (Petri Elemans)

1.3.2 Voorbeeld uit de zorgpraktijk. Niet alles is te meten!

Uitspraak van Muriël een van onze cursisten: “ In het ziekenhuis waar ik werk hebben we nu een protocol waar de professionals de mogelijkheid hebben om hun intuïtie in te brengen. Op het moment dat ze het gevoel hebben dat iets niet goed gaat kunnen ze het melden en wordt daar meteen aandacht aan besteed. Het buikgevoel van de zorgprofessional heeft zo een plaatsje in het werkproces gekregen.” 

Dit toevoegen van het ‘buikgevoel” van de zorgprofessional komt voort uit diverse onderzoeken waaruit blijkt dat ervaren mensen door wat ze eerder hebben gezien en meegemaakt vaak feilloos aanvoelen of iets goed gaat of niet. Dit gevoel blijkt van toegevoegde waarde als het gaat om monitoren van het proces. Interventies op basis van dit buikgevoel hebben al veel levens gered. De verschillende andere parameters blijken niet altijd de meest betrouwbare indicatoren te zijn om te voorspellen hoe het echt met de patiënt gaat. 

2. Waarom nu zelfsturende teams in de zorg?

Opvallend is dat de laatste jaren met name heel veel zorgorganisaties bezig zijn met de invoering van zelfsturing. Hieronder enkele uitspraken die we hierover gehoord hebben en onze visie daarop.

2.1 Managers weg! Dat is gewoon een bezuiniging?

Criticasters van zelfsturing zeggen dat het schrappen van de managers gewoon een ordinaire bezuinigingsmaatregel is. De laag van de wat duurdere managers, met in het kielzog veel staffuncties, is weg en vervangen door een beperkt aantal minder dure coaches. Hoewel dat budgettair misschien wel klopt, is er nog een ander belangrijk argument. Het draagvlak van de zorgmanagers was inmiddels ook weg. Bij diverse zorgbijeenkomsten die we de afgelopen jaren bezocht hebben, bleek dat de managers veel kritiek kregen van de werkvloer. Het woord manager leek wel een scheldwoord geworden. De belangrijkste conclusie was dat medewerkers op de werkvloer nog maar weinig toegevoegde waarde zagen van hun managers. 

2.2 Het draagvlak voor de managers was weg.

Sterker nog velen op de werkvloer ervoeren de “bemoeienissen” van de managers en stafleden als storend en niet relevant voor de cliënten. Vanuit de werkvloer gezien, is dat trouwens best te begrijpen. Immers de managers, aangespoord door hun directie, vroegen hen om steeds meer te administreren. Deze data had de directie op haar beurt weer nodig om de zorgverzekeraars tevreden te stellen. De data moesten onderbouwen hoe goed de zorg was die ze leverden en op grond daarvan kregen ze al dan niet weer een nieuw contract. 

Echter dit vastleggen van allerlei dingen koste extra tijd, ging ten koste van de cliënten en schoot erg door. Zeker toen de 5 minuten registratie werd ingevoerd. De tijd die nodig was om te registreren stond niet in verhouding tot de tijd die aan de zorg besteed kon worden en voegde in de ogen van de medewerkers niets toe. Dus managers die gestuurd door hun directie hier op aanstuurden werden niet bepaald graag gezien en hierdoor verloren ze hun toegevoegde waarde voor de teams.

2.3 Zijn zelfsturende teams met coaches een alternatief?

Veel zorgorganisaties hebben een alternatief gezocht en zijn tot de optie zelf organiseren of zelf sturen gekomen voor hun teams. Hierbij krijgen bij de meeste organisaties de teams nog ondersteuning van een teamcoach. De overgang van het ene naar het andere gaat echter niet altijd vloeiend.

2.3.1 Enkele voorbeelden uit de praktijk

Voorbeeld uit de zorgpraktijk:

In het bulletin, in het werkoverleg en in een personeelsbijeenkomst was medegedeeld dat de teams vanaf 1 februari voortaan zelfsturend zijn. De managers zouden dan geen manager maar coach zijn. Op maandag 2 februari stapt Maria de EVV’er net als elke andere maandag bij Harrij het kantoor binnen om te overleggen. Net als altijd legt ze haar vragen aan hem voor.

Echter in tegenstelling tot voor die tijd geeft hij geen antwoorden maar stelt hij steeds de vragen: “ Wat vind je er zelf van? Wat zou je zelf willen doen?” Na verloop van tijd roept dat bij Maria heel veel weerstand op. Op haar vraag waarom hij niet meer met haar meedenkt en haar helpt zegt Harrij: “ Maria ik zou wel willen maar ben nu coach. De bedoeling is dat je het vanaf nu zelf op gaat lossen.” Maria was hier niet blij mee en droop teleurgesteld af. 

Voorbeeld uit de onderwijspraktijk 

De directie van een grote onderwijsinstelling besloot tot invoering van zelfsturende teams. Tussen het besluit en de start van de nieuwe teamstructuur zat 4 maanden. De directie besloot om dit top down uit te rollen. Dat betekende dat ook de samenstelling van de teams van boven af geregeld werd. De medewerkers werden feitelijk in het diepe gegooid en moesten zelf leren zwemmen. Na enige tijd concludeerde het management ‘dat de medewerkers blijkbaar nog niet toe zijn aan zoveel verantwoordelijkheid’ en werd de ‘zelfsturing’ weer teruggedraaid.

Wat ging hier nu fout? 

Ten eerste werden beiden organisatie veranderingen gezien als het implementeren van een nieuw project en niet als een cultuurverandering. Zelfsturing is alleen effectief als de gehele organisatie er op ingesteld is en iedereen bereid is om in het concept te geloven en er mee te werken. Dat betekent dat het primaire proces, wat je doet voor de klanten, altijd centraal staat en dat de rest ondersteunend is. Dat betekent ook dat je gelooft in het mensbeeld dat mensen zich willen ontwikkelen en verantwoordelijkheid willen dragen.

Geen draagvlak!

Belangrijk is het om een breed draagvlak te creëren. In de voorbeelden lieten de organisaties steken vallen bij zowel de gebrekkige communicatie als door het feit dat de medewerkers niet betrokken waren bij de samenstelling van hun team. De teamleden weten beter wat ze nodig hebben dan het management.

Ook kregen de teams niet de zeggenschap die noodzakelijk was. Er waren geen teambudgetten waar ze over konden beschikken. Tevens ontbrak ook de benodigde actuele informatie over de kosten en opbrengsten om gericht te kunnen sturen. Daarnaast ontbrak het bij de onderwijsteams ook aan informatie over de onderwijskwaliteit als uitval en doorstroom. Hierdoor was het voor het team niet mogelijk om daadwerkelijk te sturen.

2.3.2 Een goede implementatie is een absolute basisvoorwaarde om zelfsturing te laten slagen!

Bovenstaande voorbeelden geven aan hoe het niet moet. Ondanks dat de zorgorganisatie wel haar best had gedaan en een duidelijk ijkpunt had bepaald, kwam de boodschap van zelfsturing en de impact hiervan niet binnen bij de medewerkers. Uiteindelijk heeft het heel veel energie en tijd gekost om de principes en de impact van zelfsturing aan de medewerkers duidelijk te maken. Het was trouwens voor hen niet echt duidelijk wat er precies van hen werd verwacht. Ook de andere rol die dezelfde manager van de ene op de andere dag kreeg, was daarbij niet helpend. Noch voor hem, noch voor zijn teams. Daarom is er enige tijd later een andere coach gezocht die het team niet kende. 

Bij de onderwijsorganisatie waren er onvoldoende positieve factoren aanwezig om van de implementatie een succes te maken. De vraag is of er vanuit het management überhaupt de bereidheid was om ruimte te geven aan zelfsturing.

2.3.3 Zelfsturende teams in de praktijk, de voordelen

Van goed functionerende zelfsturende teams wordt gezegd dat ze flexibeler zijn. Hierdoor kunnen ze sneller inspelen op ontwikkelingen en veranderingen. Het gevolg is dat de teamleden elkaar inspireren en uitdagen en dat ze daarom innovatiever zijn. Hierdoor gaat ook de kwaliteit omhoog. Een bijkomend positief effect is dat het arbeidsplezier of het ervaren werkgeluk ook toeneemt. Dit komt doordat de teamleden zich gezien, gehoord en gewaardeerd voelen. 

2.3.4 Zelfsturende teams in de praktijk, de valkuilen

Naast de voordelen hebben zelfsturende teams natuurlijk ook valkuilen. Denk hierbij aan:

• als medewerkers hun individuele belang boven het belang van het team stellen. (Noot HEEL: Daarom is het belangrijk dat zelfsturing ook als zodanig door de gehele organisatie gedragen wordt. Het werkt bijvoorbeeld averechts voor het team als het team niet betrokken is bij de jaarlijkse evaluaties van de medewerkers.)
• individuele scoringsdrang. Hierbij gaat het eigen belang van de medewerker boven dat van het team. 
• te veel vertrouwen hebben in elkaar, zodat de sociale controle weg valt. 
• wanneer er innerlijke prestatiedrang ontstaat bij personen die zichzelf als maatstaf nemen voor hun problemen én hun successen. Het streven naar eigen succes kan risico op conflicten geven. 
• onvoldoende taakvolwassenheid van medewerkers. Ze zijn niet in staat om te doen wat van hen gevraagd wordt.
• verschil van inzicht. Dit kan leiden tot onenigheid. 

Maar ook aan:

• onenigheid in het team dat niet door het team zelf meer kan worden opgelost. Hierdoor ontstaat stress, spanning en irritatie. Dit kan zelfs leiden tot vijandigheid en langdurige uitval van teamleden omdat ze zich niet meer veilig voelen.
• onvoldoende evenwicht tussen vertrouwen en autonomie. Te veel vertrouwen geven aan een team met erg autonome medewerkers is risicovol. Dit komt doordat er door het onderlinge vertrouwen weinig onderlinge controle zal zijn. (Noot HEEL: dit is een valkuil bij veel schoolorganisaties met autonome vakgroepen en secties)
• te grote teams. Wanneer de teams te groot worden ontstaan er al gauw subteams met een eigen cultuur en eigen normen en waarden. Daarom mogen teams niet te groot worden. Belangrijk als het gaat om grootte is dat er altijd tussen alle teamleden onderling een wederzijdse afhankelijkheid moet zijn.  

3. Teamdoelmatigheid en zelfsturende teams

3.1 Bij een doelmatig team gaat energie naar het werk zelf!

Het fundament van organisatie ontwikkeling is gelegd door Richard Beckhard  (1918-1991) Beckhard (1972) beschrijft een team als “een groep met een gespecificeerde taak waar de teamleden van elkaar afhankelijk zijn en daardoor moeten samenwerken om hun taak te voltooien”.

Bij een doelmatig werkend team gaat de meeste energie naar het werk zélf en niet naar de onderlinge afstemming daarover. Bij een niet goed functionerend team is het helaas net andersom.

3.2 Het model van teameffectiviteit

Voor een goed functionerend team is het belangrijk dat het team het eens is over de:

1. missie (Waartoe);
2. doelen en de prioriteiten (Het wat!);
3. rollen en verwachtingen. (Wie doet wat!) De rollen moeten afgebakend zijn en de taak wie wat doet helder;
4. wijze waarop het werk gebeurt en de besluitvorming hierover (Het hoe!);
5. manier waarop de teamleden met elkaar omgaan.(Onderlinge verhoudingen)

Al deze vijf items beïnvloedden elkaar en daarom verdienen ze allemaal aandacht. Wanneer de missie niet duidelijk is, is het lastig om doelen te formuleren. Als de doelen niet goed geformuleerd zijn, ontstaat er onrust over de rollen. Wanneer die niet duidelijk zijn, is de manier waarop er gewerkt moet worden niet helder. En dat leidt weer tot onderlinge spanningen. Echter andersom geldt hetzelfde. Als er onderlinge spanningen zijn dan lukt de afstemming niet en zijn de doelen en prioriteiten ook niet voor iedereen gelijk, etc..

3.3 Het model van teameffectiviteit als ezelsbruggetje!

Katzenbach en Smith benadrukken in 2002 dat zij nogmaals méér dan ooit overtuigd te zijn dat succesvol functionerende teams hoofdzakelijk het resultaat zijn van eisende doelen op teamniveau. De kracht achter teamvorming is niet de wens om een team te zijn, maar een voor alle teamleden uitdagend doel dat tot samenwerking dwingt.

Anderen tonen in hun onderzoeken aan dat er ook een teamklimaat moet heersen waarin de leden zich veilig voelen om risico’s te nemen en zich kwetsbaar op te stellen. Hoe veiliger mensen zich voelen, ‘hoe meer zij geneigd zijn om fouten toe te geven, samen te werken en wijzigingen in regels te accepteren’. Als het niet veilig is, trekken mensen zich terug uit zelfbescherming, wordt er niets gedeeld en dat is uiteraard funest voor het teamwerk.

Dit model is niets anders dan een handig hulpmiddel voor teams van professionals die hun samenwerking zelfsturend moeten vormgeven omdat de teamleidersfunctie is komen te vervallen. Zij hebben te maken met het zelf organiseren van hun samenwerking én de reflectie hierop. Een zelfsturend team worden, is immers een leerproces voor niet alleen de teams maar de gehele organisatie. Het model kan helpen om de juiste vragen te stellen en weet dat alle niveaus van belang zijn om uiteindelijk tot een goed functionerend team te komen.

4. Succesfactoren voor zelfsturende teams

Dit zijn de belangrijkste succesfactoren om de zelfsturing van een team te laten slagen. Sommige basisvoorwaarden zijn echt absoluut noodzakelijk, terwijl andere wat minder gewicht in de schaal leggen. Echter hoe meer basisvoorwaarden er aanwezig zijn, hoe beter het team functioneert. Belangrijk hierbij is wel dat je beseft dat een team te vergelijken is met een ‘levend’ iets. Het ene beïnvloedt het andere zowel positief als negatief. Dat betekent dat de sfeer in het team en vaak ook hoe een team functioneert door een verandering van het ene op het andere moment zo maar kan veranderen. Opeens loopt het niet meer lekker.

Voorbeeld uit de praktijk: De crisisopvang!

Bij een zorgorganisatie ging de invoering van de zelfsturende teams niet vlotjes. De grote afdeling werd door het management gesplitst in vier kleinere teams die verantwoordelijk werden voor 12 verpleeghuisbedden. De teamleden voelden zich niet gezien en overvallen door de directie en gingen in de klaagmodus. Voor elke oplossing werd een nieuw probleem bedacht en wat de teamcoach ook bedacht er zat weinig vooruitgang in. De teamleden hadden het idee dat ze er nog lang niet klaar voor waren en dat ze aan hun lot over gelaten werden.

Totdat er plotseling een tekort aan noodopvang in de regio ontstond en er geïmproviseerd moest worden. Een oude ‘zusterpost’ op de afdeling werd ontruimd en daar werden de nieuwe cliënten tijdelijk opgevangen. Het team zette de schouders er onder en ging voor hun cliënten en deden hun uiterste best om het zo goed mogelijk te doen. Dit ging uitstekend en dat werd ook gezien en terug gegeven door de cliënten en hun naasten. Ze kregen veel waardering en ze merkten dat ze als team heel wat te bieden hadden en dat ze op elkaar konden vertrouwen. Opeens liep het lekker en het morren verstomde.

Aan de slag en samen meters maken!

Als je later terug kijkt blijkt dat een zeer belangrijke basisvoorwaarde voor dat betreffende team door die verandering plotseling ingevuld wordt. Opeens was er een uitdagend doel waar het team voor wilde gaan. Hierdoor kreeg het team het gevoel dat ze samen verantwoordelijk zijn en tegelijkertijd het gevoel en het vertrouwen dat ze er samen wel uit kwamen.

Toen de teamleden in de praktijk voelden dat ze op elkaar konden bouwen, ontstond er veiligheid en vertrouwen en dat was wat dit team nodig had. Helaas kan het ook andersom gaan als bijvoorbeeld door een conflict dat niet goed uitgewerkt wordt het vertrouwen in elkaar plotseling verdwijnt.

Daarom is het goed om als team regelmatig te reflecteren hoe het loopt en zo niet, meteen passende maatregelen te treffen. Waar moet je nu allemaal op letten. Hieronder de belangrijkste basisvoorwaarden op volgorde van belangrijkheid.

4.1. De vier V’s zijn aanwezig!

De vier V’s staan voor Veiligheid, Vertrouwen, Verantwoordelijkheid en Verbinding. Dit  zijn tevens ook de basisvoorwaarden voor succesvol samenwerken. Bij veiligheid gaat het er om dat mensen zich veilig voelen om zichzelf te zijn en dat ze zich gezien en gerespecteerd voelen. Hierdoor voelen de teamleden zich van toegevoegde waarde voor het team. Ook durven ze dan gemakkelijker te vertrouwen op de andere teamleden en voelen zich hierdoor eerder met hen verbonden. Het gevolg hiervan is dat de teamleden zich ook sneller verantwoordelijk voelen voor de taak die ze als team moeten verrichten. Dat laatste betekent tenslotte ook dat iedereen bijna automatisch zowel zijn eigen verantwoordelijkheid neemt maar zich tevens verantwoordelijk voelt voor de afgesproken teamtaak. 

Voorbeeld uit de zorgpraktijk. Elkaar aanspreken is slecht voor de sfeer!.

Met aanspreken is vooral bij teams in de zorg vaak een hele klus. De medewerkers zijn gewend om voor anderen te zorgen en het voor anderen goed te regelen. Dat doen ze zowel voor hun cliënten maar ook voor hun collega’s. Elkaar aanspreken wordt dikwijls gezien als eng en iets negatiefs en daarom gebeurt het vaak niet. We zien als we dit bespreken in onze teamtrainingen vaak het patroon dat men elkaar vooral aardig moet vinden. Elkaar aanspreken wordt als naar ervaren en als het enigszins kan uit de weg gegaan. Het gevolg is dat irritaties met de mantel der liefde worden toegedekt en niet besproken maar opgeslagen.

Dat gaat goed totdat ineens de emmer vol is en alles er tegelijkertijd uit komt. Met als gevolg dat iedereen flink van slag is. Wanneer we dan vragen waarom er niet eerder met elkaar over gesproken is, krijgen we vaak het antwoord dat ze, terwijl ze vaak al langere tijd met elkaar werken, toch nog het idee hebben dat ze elkaar nog onvoldoende kennen om dat tegen elkaar te zeggen.  

4.2. De teamleden beschikken over voldoende communicatieve vaardigheden om elkaar te complimenteren en elkaar aan te spreken.

Goede communicatie is de sleutel van ieder goed functionerend zelfsturend team. Goede communicatie is met elkaar in contact gaan en elkaar met respect op een opbouwende wijze aanspreken. Dit noemen wij ook wel duurzaam en effectief communiceren. Duurzaam duidt erop dat er geïnvesteerd wordt in de relatie en effectief dat de gestelde doelen worden behaald. In onze masterclass Duurzaam communiceren voor effectieve communicatie staan we stil bij alle relevante aspecten van noodzakelijk zijn voor goede communicatie.

Belangrijk voor de communicatie in het team is dat zowel de dingen die goed gaan, als ook de dingen die minder goed gaan, besproken worden. In goed functionerende teams beheersen de teamleden deze vaardigheden. Het elkaar aanspreken als er spanningen zijn, noemen we ook wel constructief  ‘ruzie maken’. De tegenhanger is elkaar complimenteren. Beiden zijn nodig! Hoe gek het ook moge klinken complimenteren blijkt voor ons Nederlanders toch best een lastige. Terwijl we uit de praktijk weten dat dat verrassend positieve effecten heeft op de sfeer in het team.

Communicatie in een zelfsturend team is anders!

Belangrijk om te realiseren is dat er een groot verschil is tussen met elkaar communiceren met en zonder een manager er boven. De communicatie gaat anders doordat de verantwoordelijkheden en de belangen anders liggen. Het afspraken maken en elkaar aanspreken op wie, wat, wanneer gedaan heeft, is door de gedeelde verantwoordelijkheid veel belangrijker geworden. Er is zoals iemand in een training zei geen manager meer waar we ons achter kunnen verschuilen.

4.3. Er is ruimte voor voldoende écht contact met elkaar!

Een belangrijke succesfactor voor een zelfsturend team is dat de teamleden elkaar aanvoelen en dat ze zich met elkaar verbonden voelen. Ze zijn immers samen verantwoordelijk voor het functioneren van het team en daardoor ook afhankelijk van elkaar. Om van het team echt een team te maken is het belangrijk dat de teamleden de gelegenheid hebben om elkaar regelmatig ‘live’ te ontmoeten. En daar ook écht met elkaar in gesprek te gaan over waar het om moet gaan.

De basis voor écht contact is elkaar ontmoeten!

Samenwerken is meer dan alleen elkaar appjes, mailtjes en telefoontjes over de taak en de zaak te sturen. Het gaat vooral ook over beleving en elkaar leren kennen door het structureel over het werk en het samenwerken te hebben. Denk hierbij aan werkoverleg en intervisie. Zo leer je elkaar kennen en waarderen. Daarnaast is het natuurlijk ook goed om af en toe wat sociaals met elkaar te doen voor de onderlinge band. Maar dat is geen vervanger voor het andere contact.

Het elkaar regelmatig ontmoeten en écht iets samen doen, is vooral  belangrijk voor relatief  ‘eenzame beroepen’  als de zorg en het onderwijs. Immers daar sta je er regelmatig alleen voor en neem je vaak zonder overleg beslissingen op grond van wat er zich ter plekke voor doet. Voor het saamhorigheidsgevoel is het belangrijk dat je het daar ook met je collega’s over kunt hebben. Met name over het hoe en waarom en daar wanneer gewenst feedback op vraagt. Alleen het contact via de mail, appjes en de dossiers over de cliënten of de leerlingen/klassen zorgt niet voor een goede onderlinge band. Daar is meer voor nodig. Het model van Meherian zie ook onze eerdere bijdrage over miscommunicatie bevestigt dit.

4.4. De Taakvolwassenheid van het team moet passen bij de taken.

Taakvolwassenheid zegt iets over je vermogen of je de taken die je opgedragen worden kunt vervullen. Bij zelfsturing wordt er een beroep gedaan op kwaliteiten van de teamleden die eerder niet aangesproken werden en ook niet van belang waren voor de organisatie. Voorheen werden de teamleden beoordeeld op het feit of ze hun werk goed deden. Nu wordt er naast het gewone werk ook van hen verwacht dat ze ook andere taken gaan verrichten als bijvoorbeeld plannen en samen beslissingen nemen. Hiervoor moeten andere vaardigheden en kwaliteiten aangesproken worden dan voorheen. De vraag is steeds of de teamleden wel over die vaardigheden beschikken én of ze die überhaupt in willen zetten.

De balans is belangrijk

De uitdaging is steeds om een balans te vinden tussen wat de teamleden willen en kunnen en wat de organisatie vraagt. En dat is nu net het lastige. Het ene team heeft veel meer vaardigheden om bepaalde taken goed te verrichten dan het andere. Elk team is anders en door een mutatie in het team kan het al dan niet functioneren van een team omkantelen. Daarom is het belangrijk dat er bij het samenstellen van een team en bij vacatures steeds gekeken wordt naar waar het team behoefte aan heeft.

4.5. De werkzaamheden en verantwoordelijkheden van het team zijn duidelijk!

Succesvolle zelfsturende teams hebben een duidelijk afgebakend gemeenschappelijk doel en een afgebakende taak. Deze taak is vaak direct gekoppeld aan de klanten van het team. Bij de zelfsturende teams van een zorgorganisatie zijn dat bijvoorbeeld de cliënten waar het team voor verantwoordelijk is,  bij een gemeente de burgers en bij een schoolorganisatie de leerlingen.

Zelfsturen wil zeggen dat een team naast de dagelijkse werkzaamheden ook het werk en ‘alles’ dat er bij komt, regelt en coördineert. Dat ‘alles’ zijn alle activiteiten die nodig zijn om als team nu en in de toekomst het werk te kunnen doen. Voorheen waren dat taken die meestal door de leidinggevende gedaan werden. Het uitvoeren van die taken kost tijd. Voor die extra taken moet daarom ook extra tijd worden ingepland. De teamleden moeten de tijd en de ruimte krijgen om deze taken met alle aandacht te kunnen doen.

4.6. Elk teamlid zegt volmondig ja tegen wat er van hem verwacht wordt!

Hierbij is het belangrijk dat alle teamleden weten wat er precies van ze verwacht wordt en daar ook ja op zeggen. Ook moeten ze ja zeggen tegen het feit dat ze als team een gedeelde verantwoordelijkheid dragen voor de teamprestaties. Voor een goed functionerend zelfsturend team is het daarom van belang dat het voor iedereen duidelijk is wat er, wanneer precies van ze verlangd wordt.

Voorbeeld uit de zorgpraktijk:

“Bij Sensire zijn de thuiszorgmedewerkers gezamenlijk verantwoordelijk voor alle klanten in hun regio. De teams lossen gezamenlijk problemen op, maken samen de roosters en verdelen onderling het werk. Daarnaast ontwikkelen de teams specifieke deskundigheid en nemen zelf nieuw personeel aan. Tevens bewaken de teams de kwaliteit van de zorg doordat ze audits bij elkaar afnemen.”

Door deze organisatieaanpassing is het aantal staffuncties en het aantal managers rigoureus teruggebracht. Thuiszorginstelling Sensire ontsloeg in de omslag naar  een zelfsturende organisatie veertig managers om vervolgens teamcoaches aan te trekken die de teams helpen hun verantwoordelijkheid te nemen. Of de teams meer tijd hebben gekregen om hun extra taken te vervullen vermeldt het bericht niet.

4.7.  Het team heeft voldoende regelmogelijkheden en informatie

Het team moet alle relevante bevoegdheden, instrumenten en informatie hebben om de teamtaak zelfstandig uit te voeren en werkelijk zelf te kunnen sturen. Belangrijk hierbij is dat het team ook het effect kan zien van hun aanpak. Dat betekent dat ze ook direct toegang moeten hebben tot de voor hen relevante stuurinformatie. Hoe transparanter hoe beter.

4.8. Er is voldoende tijd en aandacht voor de transitie naar zelfsturing

Wanneer een traditioneel aangestuurd team omgevormd wordt tot een zelfsturend team is het essentieel dat er voldoende extra tijd ingepland wordt om de medewerkers te begeleiden. Het is een compleet andere wijze van het verdelen van de verantwoordelijkheid van het werk waardoor veel oude processen anders gaan lopen.

Voor een succesvolle implementatie moet er een leertraject worden afgebakend. Hierin is er ruimte om fouten te maken, zonder dat daar op afgerekend wordt. De medewerkers moeten juist daarvoor de ruimte voelen en zelfs aangemoedigd worden om fouten te maken en daarvan te leren. Bij succesvolle zelfsturende teams is er altijd voldoende tijd en energie uitgetrokken voor de implementatie van die zelfsturing.

Onderschat de impact van de verandering niet!

In een zelfsturend team zijn alle medewerkers gelijkwaardig. Dat betekent dat ze moeten leren om gelijkwaardig met elkaar samen te werken en gezamenlijk besluiten te nemen. Daarnaast moeten ze ook leren om gezamenlijk problemen of onderlinge conflicten op te lossen. Dat is een hele andere manier van werken.

Belangrijk hierbij is dat het altijd om een integrale aanpak gaat van de gehele organisatie. Dat betekent dat zowel de cultuur (meer samenwerken), als de inrichting van de organisatie anders wordt. Vanuit de werkvloer kijk je wat de teams nodig hebben en hoe de stafdiensten, protocollen en regels en systemen (denk ook aan beloningssystemen) hierbij kunnen ondersteunen. De andere diensten zijn dienstverlenend en worden alleen ingezet als er een vraag komt vanuit de zelfsturende teams. Kortom het is een fundamentele organisatie- en cultuuraanpassing.

4.9. Loslaten van oude controlereflexen door het management.

Niet alleen voor de medewerkers maar ook voor het management is er een andere rol. In de praktijk blijkt het voor de managers best lastig om te wennen aan die nieuwe rol op afstand en het loslaten van de directe verantwoordelijkheid. Loslaten betekent trouwens in deze niet het uit de handen laten vallen Maar wel anders sturen en actief de voorwaarden scheppen waaronder de medewerkers zichzelf kunnen sturen. Ook de leidinggevenden moeten leren ruimte en vertrouwen te geven.

4.9.1 De leiding van het management verschuift van het hoe, naar het wat en waarom!

Ook bij zelfsturende teams is er wel degelijk leiding nodig van het management. Echter deze is alleen richtinggevend en verschuift derhalve van het hoe naar het wat en het waarom. Dan gaat het niet meer om de operationele zaken maar om de meer strategische lijnen en de vraag waarvoor de organisatie uiteindelijk bestaat. Zelfsturing dwingt leidinggevenden om met een frisse blik te kijken vanuit het ‘waartoe’ van de organisatie en van daaruit de organisatie mogelijk anders in te richten. Ze moeten dus wel degelijk sturen maar op andere zaken zoals op het uitzetten van de grote lijnen.

Voorbeeld uit de praktijk 1:

Bij een conflict in het team stapte een medewerker naar de manager/coach. Deze bedwong de neiging om zelf de betrokkenen bijeen te roepen om het even op te lossen. Wat hij wel deed was in gesprek gaan met de medewerker en gezamenlijk bedenken hoe deze het conflict binnen het team kon oplossen.

Voorbeeld 2

Henk, een P en O’ er van een ziekenhuis probeerde het operatiekamerteam ervan te overtuigen dat het voor hen toch wel noodzakelijk was dat ze een certificaat behaalde voor hygiënische handelingen. Hij noemde zelfs voorbeelden wat er anders zou moeten en wat de voordelen voor hen zouden zijn. Katja een medewerkster die er al 35 jaar werkte , voelde zich aangesproken en schoot uit haar slof n.a.v. het voorbeeld dat Henk gaf, dat net niet helemaal klopte. Ze voelde zich als professional niet gezien en sprak hem daar op aan.

Belangrijk bij zelfsturing is dat je degenen die het werk moeten doen vertrouwt en hen de faciliteiten geeft om hun werk te kunnen doen. Maak niet d fout die Henk maakt door als stafmedewerker of coach boven de professional te gaan staan.

4.10. Het mensbeeld van de organisatie past bij de uitgangspunten van zelfsturing!

Zelfsturing gaat er vanuit dat mensen van nature graag werken, zichzelf kunnen sturen, creatief zijn, zich willen ontplooien en willen leren? Dat lukt alleen als dit het perspectief is van waaruit leidinggevenden naar medewerkers en hun prestaties kijken. Dan geven leidinggevenden hun medewerkers vooral voldoende ruimte, vertrouwen en creëren veiligheid.

De uitspraak: “vertrouwen is goed, controle is beter’ is de doodsteek bij het invoeren van zelfsturende teams.

4.11. Het management gelooft echt in zelfsturende teams en geeft het goede voorbeeld.

Het goede voorbeeld geven en daar consequent in zijn, is belangrijk voor het slagen van de implementatie van zelfsturende teams. Alleen als de sleutelfiguren zelf in het concept geloven en dat consequent uitstralen maakt de invoering van zelfsturing een goede kans.

5. Samenvatting en conclusies:

Wij geloven in zelfsturende teams. Ze hebben mits ze goed werken een positief effect op het werkgeluk van de teamleden. Ook zorgen ze er voor dat de ‘klanten’ van het team meer tevreden zijn omdat de teamleden de mogelijkheid hebben om hun werk meer af te stemmen op de verwachtingen van hun ‘klanten’.

Echter de invoering van zelfsturing is alleen effectief als aan de eerder genoemde basisvoorwaarden wordt voldaan. Belangrijk om te realiseren is dat gaan werken met zelfsturende teams pas effect heeft als de gehele organisatie daarop aangepast wordt. Dat aanpassen is niet alleen aanpassen van processen en procedures maar ook aanpassen van de cultuur van de organisatie. Belangrijk is dat autonomie van de professionals en vertrouwen belangrijke waarden worden. Dit is geen verandering die zo maar een, twee, drie ingevoerd wordt. De invoering kost tijd en is voor de gehele organisatie een leerproces met vallen en opstaan. Maar in onze ogen zeker de moeite waard.

Zelfsturing is altijd maatwerk!

Belangrijk om te weten is dat het beeld van zelfsturende teams ook maar een organisatievorm is. Deze werkt alleen als die op maat is voor het betreffende team. De vorm is daarom niet heilig maar het gedachtegoed wel. Als je als organisatie gelooft in de uitgangspunten van zelfsturing kan dit ook gestalte krijgen in wisselende of tijdelijke teams die verantwoordelijk zijn voor een nieuw product (zoals bij Google) of door redelijk onafhankelijke wijkteams (zoals bij Buurtzorg).

We hebben inmiddels al menig team mogen begeleiden in een verandertraject. Dus mocht je specifieke vragen hebben en iemand zoeken om mee te sparren? Schroom dan niet om contact met ons op te nemen. Dat kan via een telefoontje, een mailtje naar info@heelopleidingen.nl of vul ons contactformulier in. We staan je graag te woord.